ホスピタリティマネジメント株式会社

■得意分野:ホテル・旅館の経営改善、事業評価(デューデリジェンス)、マーケット調査、ミステリーショッパー(覆面調査)、フィージビリティスタディ(事業収支計画)、運営受託、新規開業サポート、研修
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

経営者やスタッフは現状のまま。
いかに彼らの能力を最大限引き出すかが我々の仕事です。

代表取締役社長 菅野潔氏

 ホテル西洋銀座の事業開発室というセクションにいたときに、あるリゾートホテルの業務改善の仕事を担当したことがきっかけでコンサルティング業務に専念するように、その延長で会社を設立しました。最初は4人でスタートしましたが、年に一人ずつ増えていって、いまでは13人でやっています。
私の場合は、高い志があったというよりは、業界の皆さまから依頼を頂き、そのニーズに応えていくうちに業務範囲が広がっていったという過程があります。受託したホテル・旅館の経営者の方々が当社のことを広めてくれていろんなところから引き合いが増えていって、今に至ります。結果として今がある。
 当初は旅館の案件が多かったんです。そして、「ホテル出身者が旅館のことなんか分かるか」なんてよく言われたのですが、やっているうちに「ホテルも旅館も、元気にする手法は一緒だな」と気付きましたし、みるみる元気になっていったんです。そうやって旅館の経営者の皆様の信頼を得ました。
いまでは、受託する案件の6~7割が「旅館再生」です。ミステリーショッパーや教育研修といった小さなものから、ホテルの運営受託のような大きくて長期的なものまで手掛けています。
 いま業務委託をしているホテルは、どんなことをやっても赤字続きだったのですが、当社が業務委託をしたことで単年度黒字を出したことで高い評価をいただきました。
 弊社は「誠実」「謙虚」「変化」をモットーに「顧客の視点に立って物事を分析し、現場スタッフと一緒に改善すること」をコンセプトとして業務を行なっています。おかげで、一つ一つのクライアント様とは長いお付き合いをさせていただいています。
 ホテルや旅館で負のスパイラルにはまってしまっているところがありますが、そうしたところでも、ちょっとしたきっかけで好循環になることがあります。我々はそんなきっかけをお伝えできればと思っています。


得意分野は「依頼主との信頼関係を築くこと」
 
 ホテル・旅館業界に感じることは、「コンサルティング会社が、正しく認知されていない」ということです。コンサルタントという言葉が、欧米のように定着していません。「なんか体裁のいいアドバイスを言って、上前を撥ねる」といったイメージを皆さんお持ちのようです。
この「ホテル旅館サポーターズコンソーシアム」に求めることは、真っ当に、真剣にホテル・旅館のクライアント様を見てコンサル業務を行なっているコンサルタントが正しく評価されることです。好循環になる「きっかけ」を与えられるコンサルタントはたくさんいるということが業界でもっと認知されてもらいたいですね。
 そして、日本のホテル・旅館業界にはこれまで「素晴らしいサービス」をする人は多くても、「素晴らしい経営」をする人は非常に少なかったんですね。そこに、正しい経営や運営のノウハウを伝えて、この業界を、「業界」から「産業」と呼ばれるにふさわしいものにしていきたい。これが私の思いです。
 得意分野は、敢えて言えば「依頼主との信頼関係を築くこと」でしょうか。業務改善なんて、きれいごとや正論だけではうまくいきません。当然、厳しいことも申し上げます。そんなとき、信頼関係をしっかり築いておかなければ、相手は聴く耳を持たないでしょう。ですので、「まず、受け入れてもらう」という信頼関係が肝心なのです。我々のやり方は、経営者やスタッフは変えず、現状のままで、彼らの能力を最大限引き出すという手法ですので、彼らとの協働が最も大きなキーポイントになります。結果として再生が実現するのです。

 あとは分析力です。原因はなにかを徹底的に究明し、その後に正しい処方箋を考える。当社のコンサルタントは全員ホテル・旅館の現場出身者です。そのうえでマネジメントを勉強し経験しているので、正しい分析ができるのだと思っています。。

菅野潔氏のプロフィール

 都ホテル東京、ホテル西洋銀座(開業準備室、オペレーションセンター、宿泊 予約セールス&マーケティング、事業開発室の各マネジャーを歴任)、その後セゾングループとNTTの共同事業である国内初の総合会員制ホテル・ウラク青山の開業に参画し取締役総支配人を経て、2003年ホスピタリティマネジメント株式会社を設立。ホテル・旅館・レストランの経営改善、経営再建および開業サポート、ホスピタリティ産業に携わる人材能力開発教育を実施。現場と経営者の双方の視点から運営・経営を見、ホテル・旅館・レストラン、ホスピタリティ産業全体の経営全体の改善のためのサポートを行なっている。これまで受託した案軒数は小さいものを含めたら2000件以上に昇る。 


■ウェブサイト:http://www.homa.jp/
■住所:〒103-0023  東京都中央区日本橋本町2-4-12 イズミビルディング 8F
■設立:2003年4月1日

ホスピタリティマネジメント株式会社

■得意分野:ホテル・旅館の経営改善、事業評価(デューデリジェンス)、マーケット調査、ミステリーショッパー(覆面調査)、フィージビリティスタディ(事業収支計画)、運営受託、新規開業サポート、研修
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

経営者やスタッフは現状のまま。
いかに彼らの能力を最大限引き出すかが我々の仕事です。

代表取締役社長 菅野潔氏

 ホテル西洋銀座の事業開発室というセクションにいたときに、あるリゾートホテルの業務改善の仕事を担当したことがきっかけでコンサルティング業務に専念するように、その延長で会社を設立しました。最初は4人でスタートしましたが、年に一人ずつ増えていって、いまでは13人でやっています。
私の場合は、高い志があったというよりは、業界の皆さまから依頼を頂き、そのニーズに応えていくうちに業務範囲が広がっていったという過程があります。受託したホテル・旅館の経営者の方々が当社のことを広めてくれていろんなところから引き合いが増えていって、今に至ります。結果として今がある。
 当初は旅館の案件が多かったんです。そして、「ホテル出身者が旅館のことなんか分かるか」なんてよく言われたのですが、やっているうちに「ホテルも旅館も、元気にする手法は一緒だな」と気付きましたし、みるみる元気になっていったんです。そうやって旅館の経営者の皆様の信頼を得ました。
いまでは、受託する案件の6~7割が「旅館再生」です。ミステリーショッパーや教育研修といった小さなものから、ホテルの運営受託のような大きくて長期的なものまで手掛けています。
 いま業務委託をしているホテルは、どんなことをやっても赤字続きだったのですが、当社が業務委託をしたことで単年度黒字を出したことで高い評価をいただきました。
 弊社は「誠実」「謙虚」「変化」をモットーに「顧客の視点に立って物事を分析し、現場スタッフと一緒に改善すること」をコンセプトとして業務を行なっています。おかげで、一つ一つのクライアント様とは長いお付き合いをさせていただいています。
 ホテルや旅館で負のスパイラルにはまってしまっているところがありますが、そうしたところでも、ちょっとしたきっかけで好循環になることがあります。我々はそんなきっかけをお伝えできればと思っています。


得意分野は「依頼主との信頼関係を築くこと」
 
 ホテル・旅館業界に感じることは、「コンサルティング会社が、正しく認知されていない」ということです。コンサルタントという言葉が、欧米のように定着していません。「なんか体裁のいいアドバイスを言って、上前を撥ねる」といったイメージを皆さんお持ちのようです。
この「ホテル旅館サポーターズコンソーシアム」に求めることは、真っ当に、真剣にホテル・旅館のクライアント様を見てコンサル業務を行なっているコンサルタントが正しく評価されることです。好循環になる「きっかけ」を与えられるコンサルタントはたくさんいるということが業界でもっと認知されてもらいたいですね。
 そして、日本のホテル・旅館業界にはこれまで「素晴らしいサービス」をする人は多くても、「素晴らしい経営」をする人は非常に少なかったんですね。そこに、正しい経営や運営のノウハウを伝えて、この業界を、「業界」から「産業」と呼ばれるにふさわしいものにしていきたい。これが私の思いです。
 得意分野は、敢えて言えば「依頼主との信頼関係を築くこと」でしょうか。業務改善なんて、きれいごとや正論だけではうまくいきません。当然、厳しいことも申し上げます。そんなとき、信頼関係をしっかり築いておかなければ、相手は聴く耳を持たないでしょう。ですので、「まず、受け入れてもらう」という信頼関係が肝心なのです。我々のやり方は、経営者やスタッフは変えず、現状のままで、彼らの能力を最大限引き出すという手法ですので、彼らとの協働が最も大きなキーポイントになります。結果として再生が実現するのです。

 あとは分析力です。原因はなにかを徹底的に究明し、その後に正しい処方箋を考える。当社のコンサルタントは全員ホテル・旅館の現場出身者です。そのうえでマネジメントを勉強し経験しているので、正しい分析ができるのだと思っています。。

菅野潔氏のプロフィール

 都ホテル東京、ホテル西洋銀座(開業準備室、オペレーションセンター、宿泊 予約セールス&マーケティング、事業開発室の各マネジャーを歴任)、その後セゾングループとNTTの共同事業である国内初の総合会員制ホテル・ウラク青山の開業に参画し取締役総支配人を経て、2003年ホスピタリティマネジメント株式会社を設立。ホテル・旅館・レストランの経営改善、経営再建および開業サポート、ホスピタリティ産業に携わる人材能力開発教育を実施。現場と経営者の双方の視点から運営・経営を見、ホテル・旅館・レストラン、ホスピタリティ産業全体の経営全体の改善のためのサポートを行なっている。これまで受託した案軒数は小さいものを含めたら2000件以上に昇る。 


■ウェブサイト:http://www.homa.jp/
■住所:〒103-0023  東京都中央区日本橋本町2-4-12 イズミビルディング 8F
■設立:2003年4月1日

ホスピタリティマネジメント株式会社

■得意分野:ホテル・旅館の経営改善、事業評価(デューデリジェンス)、マーケット調査、ミステリーショッパー(覆面調査)、フィージビリティスタディ(事業収支計画)、運営受託、新規開業サポート、研修
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

経営者やスタッフは現状のまま。
いかに彼らの能力を最大限引き出すかが我々の仕事です。

代表取締役社長 菅野潔氏

 ホテル西洋銀座の事業開発室というセクションにいたときに、あるリゾートホテルの業務改善の仕事を担当したことがきっかけでコンサルティング業務に専念するように、その延長で会社を設立しました。最初は4人でスタートしましたが、年に一人ずつ増えていって、いまでは13人でやっています。
私の場合は、高い志があったというよりは、業界の皆さまから依頼を頂き、そのニーズに応えていくうちに業務範囲が広がっていったという過程があります。受託したホテル・旅館の経営者の方々が当社のことを広めてくれていろんなところから引き合いが増えていって、今に至ります。結果として今がある。
 当初は旅館の案件が多かったんです。そして、「ホテル出身者が旅館のことなんか分かるか」なんてよく言われたのですが、やっているうちに「ホテルも旅館も、元気にする手法は一緒だな」と気付きましたし、みるみる元気になっていったんです。そうやって旅館の経営者の皆様の信頼を得ました。
いまでは、受託する案件の6~7割が「旅館再生」です。ミステリーショッパーや教育研修といった小さなものから、ホテルの運営受託のような大きくて長期的なものまで手掛けています。
 いま業務委託をしているホテルは、どんなことをやっても赤字続きだったのですが、当社が業務委託をしたことで単年度黒字を出したことで高い評価をいただきました。
 弊社は「誠実」「謙虚」「変化」をモットーに「顧客の視点に立って物事を分析し、現場スタッフと一緒に改善すること」をコンセプトとして業務を行なっています。おかげで、一つ一つのクライアント様とは長いお付き合いをさせていただいています。
 ホテルや旅館で負のスパイラルにはまってしまっているところがありますが、そうしたところでも、ちょっとしたきっかけで好循環になることがあります。我々はそんなきっかけをお伝えできればと思っています。


得意分野は「依頼主との信頼関係を築くこと」
 
 ホテル・旅館業界に感じることは、「コンサルティング会社が、正しく認知されていない」ということです。コンサルタントという言葉が、欧米のように定着していません。「なんか体裁のいいアドバイスを言って、上前を撥ねる」といったイメージを皆さんお持ちのようです。
この「ホテル旅館サポーターズコンソーシアム」に求めることは、真っ当に、真剣にホテル・旅館のクライアント様を見てコンサル業務を行なっているコンサルタントが正しく評価されることです。好循環になる「きっかけ」を与えられるコンサルタントはたくさんいるということが業界でもっと認知されてもらいたいですね。
 そして、日本のホテル・旅館業界にはこれまで「素晴らしいサービス」をする人は多くても、「素晴らしい経営」をする人は非常に少なかったんですね。そこに、正しい経営や運営のノウハウを伝えて、この業界を、「業界」から「産業」と呼ばれるにふさわしいものにしていきたい。これが私の思いです。
 得意分野は、敢えて言えば「依頼主との信頼関係を築くこと」でしょうか。業務改善なんて、きれいごとや正論だけではうまくいきません。当然、厳しいことも申し上げます。そんなとき、信頼関係をしっかり築いておかなければ、相手は聴く耳を持たないでしょう。ですので、「まず、受け入れてもらう」という信頼関係が肝心なのです。我々のやり方は、経営者やスタッフは変えず、現状のままで、彼らの能力を最大限引き出すという手法ですので、彼らとの協働が最も大きなキーポイントになります。結果として再生が実現するのです。

 あとは分析力です。原因はなにかを徹底的に究明し、その後に正しい処方箋を考える。当社のコンサルタントは全員ホテル・旅館の現場出身者です。そのうえでマネジメントを勉強し経験しているので、正しい分析ができるのだと思っています。。

菅野潔氏のプロフィール

 都ホテル東京、ホテル西洋銀座(開業準備室、オペレーションセンター、宿泊 予約セールス&マーケティング、事業開発室の各マネジャーを歴任)、その後セゾングループとNTTの共同事業である国内初の総合会員制ホテル・ウラク青山の開業に参画し取締役総支配人を経て、2003年ホスピタリティマネジメント株式会社を設立。ホテル・旅館・レストランの経営改善、経営再建および開業サポート、ホスピタリティ産業に携わる人材能力開発教育を実施。現場と経営者の双方の視点から運営・経営を見、ホテル・旅館・レストラン、ホスピタリティ産業全体の経営全体の改善のためのサポートを行なっている。これまで受託した案軒数は小さいものを含めたら2000件以上に昇る。 


■ウェブサイト:http://www.homa.jp/
■住所:〒103-0023  東京都中央区日本橋本町2-4-12 イズミビルディング 8F
■設立:2003年4月1日

ホスピタリティマネジメント株式会社

■得意分野:ホテル・旅館の経営改善、事業評価(デューデリジェンス)、マーケット調査、ミステリーショッパー(覆面調査)、フィージビリティスタディ(事業収支計画)、運営受託、新規開業サポート、研修
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

経営者やスタッフは現状のまま。
いかに彼らの能力を最大限引き出すかが我々の仕事です。

代表取締役社長 菅野潔氏

 ホテル西洋銀座の事業開発室というセクションにいたときに、あるリゾートホテルの業務改善の仕事を担当したことがきっかけでコンサルティング業務に専念するように、その延長で会社を設立しました。最初は4人でスタートしましたが、年に一人ずつ増えていって、いまでは13人でやっています。
私の場合は、高い志があったというよりは、業界の皆さまから依頼を頂き、そのニーズに応えていくうちに業務範囲が広がっていったという過程があります。受託したホテル・旅館の経営者の方々が当社のことを広めてくれていろんなところから引き合いが増えていって、今に至ります。結果として今がある。
 当初は旅館の案件が多かったんです。そして、「ホテル出身者が旅館のことなんか分かるか」なんてよく言われたのですが、やっているうちに「ホテルも旅館も、元気にする手法は一緒だな」と気付きましたし、みるみる元気になっていったんです。そうやって旅館の経営者の皆様の信頼を得ました。
いまでは、受託する案件の6~7割が「旅館再生」です。ミステリーショッパーや教育研修といった小さなものから、ホテルの運営受託のような大きくて長期的なものまで手掛けています。
 いま業務委託をしているホテルは、どんなことをやっても赤字続きだったのですが、当社が業務委託をしたことで単年度黒字を出したことで高い評価をいただきました。
 弊社は「誠実」「謙虚」「変化」をモットーに「顧客の視点に立って物事を分析し、現場スタッフと一緒に改善すること」をコンセプトとして業務を行なっています。おかげで、一つ一つのクライアント様とは長いお付き合いをさせていただいています。
 ホテルや旅館で負のスパイラルにはまってしまっているところがありますが、そうしたところでも、ちょっとしたきっかけで好循環になることがあります。我々はそんなきっかけをお伝えできればと思っています。


得意分野は「依頼主との信頼関係を築くこと」
 
 ホテル・旅館業界に感じることは、「コンサルティング会社が、正しく認知されていない」ということです。コンサルタントという言葉が、欧米のように定着していません。「なんか体裁のいいアドバイスを言って、上前を撥ねる」といったイメージを皆さんお持ちのようです。
この「ホテル旅館サポーターズコンソーシアム」に求めることは、真っ当に、真剣にホテル・旅館のクライアント様を見てコンサル業務を行なっているコンサルタントが正しく評価されることです。好循環になる「きっかけ」を与えられるコンサルタントはたくさんいるということが業界でもっと認知されてもらいたいですね。
 そして、日本のホテル・旅館業界にはこれまで「素晴らしいサービス」をする人は多くても、「素晴らしい経営」をする人は非常に少なかったんですね。そこに、正しい経営や運営のノウハウを伝えて、この業界を、「業界」から「産業」と呼ばれるにふさわしいものにしていきたい。これが私の思いです。
 得意分野は、敢えて言えば「依頼主との信頼関係を築くこと」でしょうか。業務改善なんて、きれいごとや正論だけではうまくいきません。当然、厳しいことも申し上げます。そんなとき、信頼関係をしっかり築いておかなければ、相手は聴く耳を持たないでしょう。ですので、「まず、受け入れてもらう」という信頼関係が肝心なのです。我々のやり方は、経営者やスタッフは変えず、現状のままで、彼らの能力を最大限引き出すという手法ですので、彼らとの協働が最も大きなキーポイントになります。結果として再生が実現するのです。

 あとは分析力です。原因はなにかを徹底的に究明し、その後に正しい処方箋を考える。当社のコンサルタントは全員ホテル・旅館の現場出身者です。そのうえでマネジメントを勉強し経験しているので、正しい分析ができるのだと思っています。。

菅野潔氏のプロフィール

 都ホテル東京、ホテル西洋銀座(開業準備室、オペレーションセンター、宿泊 予約セールス&マーケティング、事業開発室の各マネジャーを歴任)、その後セゾングループとNTTの共同事業である国内初の総合会員制ホテル・ウラク青山の開業に参画し取締役総支配人を経て、2003年ホスピタリティマネジメント株式会社を設立。ホテル・旅館・レストランの経営改善、経営再建および開業サポート、ホスピタリティ産業に携わる人材能力開発教育を実施。現場と経営者の双方の視点から運営・経営を見、ホテル・旅館・レストラン、ホスピタリティ産業全体の経営全体の改善のためのサポートを行なっている。これまで受託した案軒数は小さいものを含めたら2000件以上に昇る。 


■ウェブサイト:http://www.homa.jp/
■住所:〒103-0023東京都中央区日本橋本町1-3-5 日本橋本町ビルディング 8F
■設立:2003年4月1日

ホスピタリティマネジメント株式会社

■得意分野:ホテル・旅館の経営改善、事業評価(デューデリジェンス)、マーケット調査、ミステリーショッパー(覆面調査)、フィージビリティスタディ(事業収支計画)、運営受託、新規開業サポート、研修
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

経営者やスタッフは現状のまま。
いかに彼らの能力を最大限引き出すかが我々の仕事です。

代表取締役社長 菅野潔氏

 ホテル西洋銀座の事業開発室というセクションにいたときに、あるリゾートホテルの業務改善の仕事を担当したことがきっかけでコンサルティング業務に専念するように、その延長で会社を設立しました。最初は4人でスタートしましたが、年に一人ずつ増えていって、いまでは13人でやっています。
私の場合は、高い志があったというよりは、業界の皆さまから依頼を頂き、そのニーズに応えていくうちに業務範囲が広がっていったという過程があります。受託したホテル・旅館の経営者の方々が当社のことを広めてくれていろんなところから引き合いが増えていって、今に至ります。結果として今がある。
 当初は旅館の案件が多かったんです。そして、「ホテル出身者が旅館のことなんか分かるか」なんてよく言われたのですが、やっているうちに「ホテルも旅館も、元気にする手法は一緒だな」と気付きましたし、みるみる元気になっていったんです。そうやって旅館の経営者の皆様の信頼を得ました。
いまでは、受託する案件の6~7割が「旅館再生」です。ミステリーショッパーや教育研修といった小さなものから、ホテルの運営受託のような大きくて長期的なものまで手掛けています。
 いま業務委託をしているホテルは、どんなことをやっても赤字続きだったのですが、当社が業務委託をしたことで単年度黒字を出したことで高い評価をいただきました。
 弊社は「誠実」「謙虚」「変化」をモットーに「顧客の視点に立って物事を分析し、現場スタッフと一緒に改善すること」をコンセプトとして業務を行なっています。おかげで、一つ一つのクライアント様とは長いお付き合いをさせていただいています。
 ホテルや旅館で負のスパイラルにはまってしまっているところがありますが、そうしたところでも、ちょっとしたきっかけで好循環になることがあります。我々はそんなきっかけをお伝えできればと思っています。


得意分野は「依頼主との信頼関係を築くこと」
 
 ホテル・旅館業界に感じることは、「コンサルティング会社が、正しく認知されていない」ということです。コンサルタントという言葉が、欧米のように定着していません。「なんか体裁のいいアドバイスを言って、上前を撥ねる」といったイメージを皆さんお持ちのようです。
この「ホテル旅館サポーターズコンソーシアム」に求めることは、真っ当に、真剣にホテル・旅館のクライアント様を見てコンサル業務を行なっているコンサルタントが正しく評価されることです。好循環になる「きっかけ」を与えられるコンサルタントはたくさんいるということが業界でもっと認知されてもらいたいですね。
 そして、日本のホテル・旅館業界にはこれまで「素晴らしいサービス」をする人は多くても、「素晴らしい経営」をする人は非常に少なかったんですね。そこに、正しい経営や運営のノウハウを伝えて、この業界を、「業界」から「産業」と呼ばれるにふさわしいものにしていきたい。これが私の思いです。
 得意分野は、敢えて言えば「依頼主との信頼関係を築くこと」でしょうか。業務改善なんて、きれいごとや正論だけではうまくいきません。当然、厳しいことも申し上げます。そんなとき、信頼関係をしっかり築いておかなければ、相手は聴く耳を持たないでしょう。ですので、「まず、受け入れてもらう」という信頼関係が肝心なのです。我々のやり方は、経営者やスタッフは変えず、現状のままで、彼らの能力を最大限引き出すという手法ですので、彼らとの協働が最も大きなキーポイントになります。結果として再生が実現するのです。

 あとは分析力です。原因はなにかを徹底的に究明し、その後に正しい処方箋を考える。当社のコンサルタントは全員ホテル・旅館の現場出身者です。そのうえでマネジメントを勉強し経験しているので、正しい分析ができるのだと思っています。。

菅野潔氏のプロフィール

 都ホテル東京、ホテル西洋銀座(開業準備室、オペレーションセンター、宿泊 予約セールス&マーケティング、事業開発室の各マネジャーを歴任)、その後セゾングループとNTTの共同事業である国内初の総合会員制ホテル・ウラク青山の開業に参画し取締役総支配人を経て、2003年ホスピタリティマネジメント株式会社を設立。ホテル・旅館・レストランの経営改善、経営再建および開業サポート、ホスピタリティ産業に携わる人材能力開発教育を実施。現場と経営者の双方の視点から運営・経営を見、ホテル・旅館・レストラン、ホスピタリティ産業全体の経営全体の改善のためのサポートを行なっている。これまで受託した案軒数は小さいものを含めたら2000件以上に昇る。 


■ウェブサイト:http://www.homa.jp/
■住所:〒103-0023東京都中央区日本橋本町1-3-5 日本橋本町ビルディング 8F
■設立:2003年4月1日

ホスピタリティマネジメント株式会社

■得意分野:ホテル・旅館の経営改善、事業評価(デューデリジェンス)、マーケット調査、ミステリーショッパー(覆面調査)、フィージビリティスタディ(事業収支計画)、運営受託、新規開業サポート、研修
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

経営者やスタッフは現状のまま。
いかに彼らの能力を最大限引き出すかが我々の仕事です。

代表取締役社長 菅野潔氏

 ホテル西洋銀座の事業開発室というセクションにいたときに、あるリゾートホテルの業務改善の仕事を担当したことがきっかけでコンサルティング業務に専念するように、その延長で会社を設立しました。最初は4人でスタートしましたが、年に一人ずつ増えていって、いまでは13人でやっています。
私の場合は、高い志があったというよりは、業界の皆さまから依頼を頂き、そのニーズに応えていくうちに業務範囲が広がっていったという過程があります。受託したホテル・旅館の経営者の方々が当社のことを広めてくれていろんなところから引き合いが増えていって、今に至ります。結果として今がある。
 当初は旅館の案件が多かったんです。そして、「ホテル出身者が旅館のことなんか分かるか」なんてよく言われたのですが、やっているうちに「ホテルも旅館も、元気にする手法は一緒だな」と気付きましたし、みるみる元気になっていったんです。そうやって旅館の経営者の皆様の信頼を得ました。
いまでは、受託する案件の6~7割が「旅館再生」です。ミステリーショッパーや教育研修といった小さなものから、ホテルの運営受託のような大きくて長期的なものまで手掛けています。
 いま業務委託をしているホテルは、どんなことをやっても赤字続きだったのですが、当社が業務委託をしたことで単年度黒字を出したことで高い評価をいただきました。
 弊社は「誠実」「謙虚」「変化」をモットーに「顧客の視点に立って物事を分析し、現場スタッフと一緒に改善すること」をコンセプトとして業務を行なっています。おかげで、一つ一つのクライアント様とは長いお付き合いをさせていただいています。
 ホテルや旅館で負のスパイラルにはまってしまっているところがありますが、そうしたところでも、ちょっとしたきっかけで好循環になることがあります。我々はそんなきっかけをお伝えできればと思っています。


得意分野は「依頼主との信頼関係を築くこと」
 
 ホテル・旅館業界に感じることは、「コンサルティング会社が、正しく認知されていない」ということです。コンサルタントという言葉が、欧米のように定着していません。「なんか体裁のいいアドバイスを言って、上前を撥ねる」といったイメージを皆さんお持ちのようです。
この「ホテル旅館サポーターズコンソーシアム」に求めることは、真っ当に、真剣にホテル・旅館のクライアント様を見てコンサル業務を行なっているコンサルタントが正しく評価されることです。好循環になる「きっかけ」を与えられるコンサルタントはたくさんいるということが業界でもっと認知されてもらいたいですね。
 そして、日本のホテル・旅館業界にはこれまで「素晴らしいサービス」をする人は多くても、「素晴らしい経営」をする人は非常に少なかったんですね。そこに、正しい経営や運営のノウハウを伝えて、この業界を、「業界」から「産業」と呼ばれるにふさわしいものにしていきたい。これが私の思いです。
 得意分野は、敢えて言えば「依頼主との信頼関係を築くこと」でしょうか。業務改善なんて、きれいごとや正論だけではうまくいきません。当然、厳しいことも申し上げます。そんなとき、信頼関係をしっかり築いておかなければ、相手は聴く耳を持たないでしょう。ですので、「まず、受け入れてもらう」という信頼関係が肝心なのです。我々のやり方は、経営者やスタッフは変えず、現状のままで、彼らの能力を最大限引き出すという手法ですので、彼らとの協働が最も大きなキーポイントになります。結果として再生が実現するのです。

 あとは分析力です。原因はなにかを徹底的に究明し、その後に正しい処方箋を考える。当社のコンサルタントは全員ホテル・旅館の現場出身者です。そのうえでマネジメントを勉強し経験しているので、正しい分析ができるのだと思っています。。

菅野潔氏のプロフィール

 都ホテル東京、ホテル西洋銀座(開業準備室、オペレーションセンター、宿泊 予約セールス&マーケティング、事業開発室の各マネジャーを歴任)、その後セゾングループとNTTの共同事業である国内初の総合会員制ホテル・ウラク青山の開業に参画し取締役総支配人を経て、2003年ホスピタリティマネジメント株式会社を設立。ホテル・旅館・レストランの経営改善、経営再建および開業サポート、ホスピタリティ産業に携わる人材能力開発教育を実施。現場と経営者の双方の視点から運営・経営を見、ホテル・旅館・レストラン、ホスピタリティ産業全体の経営全体の改善のためのサポートを行なっている。これまで受託した案軒数は小さいものを含めたら2000件以上に昇る。 


■ウェブサイト:http://www.homa.jp/
■住所:〒103-0023東京都中央区日本橋本町1-3-5 日本橋本町ビルディング 8F
■設立:2003年4月1日

株式会社コレリィアンドアトラクト

■得意分野:ネットを活用したマーケティング戦略策定と実行(STEP1.「独自の強み(USP)を明確にし、Web集客の戦略立案」。STEP2.「USPが搭載されたホームページ・スマートフォンサイトを制作」。STEP3.「自社集客を行うためにWebマーケティングを実行しPDCAサイクルを回す」)
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

ホテル・旅館が持つ独自の強み(USP)を際立たせるネット集客戦略

代表取締役社長 松本慶大氏

日本の観光業を盛り上げたい

私の思いはJTB入社時の志望動機からずっと「日本の観光業を盛り上げたい」ということです。
いまは、そのために、根幹を担うホテル・旅館業を元気にするお手伝いを、ウェブマーケティングを通してやっています。
現在は5期目を迎えています。お蔭様でビジネスは順調に推移し、お客さまの数も北は北海道から南は石垣島まで180社を超えている。すべてのホテル・旅館でウェブによる集客数を前年対比で伸ばしています。

あなたのホテルの独自の強みはなんですか

 ネットマーケティングの世界においては、リアルの世界の数倍、競争は激化します。そのときに大事なのが独自の強み(USP)です。ホテルや旅館を選んでいるお客さまはつねに比較検討しています。そうしたお客さまの選択肢を決める第一次選考に残るためには、まず自社の強みをホームページのファーストビューで伝えていくことが大事です。そこでお客さまの興味・関心を引けなかったら、二度とお客さまは訪れてはくれないでしょう。
 私は、過去の1,000件以上のホテル・旅館に宿泊していますが、強み(USP)のないところなど一軒もありません。中から見ていると分かりづらいのですが、お客さまの視点で考えると、それが浮かび上がって来るものです。
 USPの設計は、マーケティングの基本的なフレームワークで考えていきます。簡単に言うと、いま来ていただいているお客さまの分析、競合の分析、そして自社の分析をしていきます。いわゆる3C分析です。その際には、自社と他社の口コミを集めて、どこが他社より優っているのか、どこが劣っているのかを分析して、明確にしていきます。
 もう一つの方法は、「お客さまアンケート」です。来館していただいたお客さまに、簡単な質問をアンケート方式で答えてもらいます。その中で、最も重視する質問は、「予約をする際、最後の決め手になったのは何か?」というものです。これによって、USPがよりはっきり浮かび上がって来るのです。
 このようにしてUSPがはっきりしたら、それをより訴求したり、宿泊プランに組み込んだりしていきます。

 当社は単にホームページを作って納品する企業ではありません。独自のノウハウによってホテル・旅館のマーケティング戦略を一緒になって策定し、それに基づいてホームページを作成し、打つべき戦術を打っていきます。自社ホームページを、「24時間365日休まずお客様を集客する」超優秀な営業マンに育成します。

松本慶大氏のプロフィール

日本交通公社(現株式会社ジェイティービー)にて、法人営業を担当。入社4年目でグループリーダーに就任(当時最年少)。3年連続トップセールス表彰を受賞。2009年5月 株式会社コレリィアンドアトラクト 設立 代表取締役 就任。週刊観光経済新聞「ウェブで稼ぐ」コラム執筆。観光庁「ニューツーリズム普及促進モデル事業」第3者有識者委員、宣伝会議認定 デジタルマーケティングプロデューサー、全日本SEO協会認定WEB・SEOコンサルタント 


■ウェブサイト:http://www.collely-at.com/
■住所:〒104-0045 東京都中央区築地1-5-11 AS ONE GINZA EAST 5階
■設立:2009年5月

株式会社コレリィアンドアトラクト

■得意分野:ネットを活用したマーケティング戦略策定と実行(STEP1.「独自の強み(USP)を明確にし、Web集客の戦略立案」。STEP2.「USPが搭載されたホームページ・スマートフォンサイトを制作」。STEP3.「自社集客を行うためにWebマーケティングを実行しPDCAサイクルを回す」)
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

ホテル・旅館が持つ独自の強み(USP)を際立たせるネット集客戦略

代表取締役社長 松本慶大氏

日本の観光業を盛り上げたい

私の思いはJTB入社時の志望動機からずっと「日本の観光業を盛り上げたい」ということです。
いまは、そのために、根幹を担うホテル・旅館業を元気にするお手伝いを、ウェブマーケティングを通してやっています。
現在は5期目を迎えています。お蔭様でビジネスは順調に推移し、お客さまの数も北は北海道から南は石垣島まで180社を超えている。すべてのホテル・旅館でウェブによる集客数を前年対比で伸ばしています。

あなたのホテルの独自の強みはなんですか

 ネットマーケティングの世界においては、リアルの世界の数倍、競争は激化します。そのときに大事なのが独自の強み(USP)です。ホテルや旅館を選んでいるお客さまはつねに比較検討しています。そうしたお客さまの選択肢を決める第一次選考に残るためには、まず自社の強みをホームページのファーストビューで伝えていくことが大事です。そこでお客さまの興味・関心を引けなかったら、二度とお客さまは訪れてはくれないでしょう。
 私は、過去の1,000件以上のホテル・旅館に宿泊していますが、強み(USP)のないところなど一軒もありません。中から見ていると分かりづらいのですが、お客さまの視点で考えると、それが浮かび上がって来るものです。
 USPの設計は、マーケティングの基本的なフレームワークで考えていきます。簡単に言うと、いま来ていただいているお客さまの分析、競合の分析、そして自社の分析をしていきます。いわゆる3C分析です。その際には、自社と他社の口コミを集めて、どこが他社より優っているのか、どこが劣っているのかを分析して、明確にしていきます。
 もう一つの方法は、「お客さまアンケート」です。来館していただいたお客さまに、簡単な質問をアンケート方式で答えてもらいます。その中で、最も重視する質問は、「予約をする際、最後の決め手になったのは何か?」というものです。これによって、USPがよりはっきり浮かび上がって来るのです。
 このようにしてUSPがはっきりしたら、それをより訴求したり、宿泊プランに組み込んだりしていきます。

 当社は単にホームページを作って納品する企業ではありません。独自のノウハウによってホテル・旅館のマーケティング戦略を一緒になって策定し、それに基づいてホームページを作成し、打つべき戦術を打っていきます。自社ホームページを、「24時間365日休まずお客様を集客する」超優秀な営業マンに育成します。

松本慶大氏のプロフィール

日本交通公社(現株式会社ジェイティービー)にて、法人営業を担当。入社4年目でグループリーダーに就任(当時最年少)。3年連続トップセールス表彰を受賞。2009年5月 株式会社コレリィアンドアトラクト 設立 代表取締役 就任。週刊観光経済新聞「ウェブで稼ぐ」コラム執筆。観光庁「ニューツーリズム普及促進モデル事業」第3者有識者委員、宣伝会議認定 デジタルマーケティングプロデューサー、全日本SEO協会認定WEB・SEOコンサルタント 


■ウェブサイト:http://www.collely-at.com/
■住所:〒104-0045 東京都中央区築地1-5-11 AS ONE GINZA EAST 5階
■設立:2009年5月

株式会社コレリィアンドアトラクト

■得意分野:ネットを活用したマーケティング戦略策定と実行(STEP1.「独自の強み(USP)を明確にし、Web集客の戦略立案」。STEP2.「USPが搭載されたホームページ・スマートフォンサイトを制作」。STEP3.「自社集客を行うためにWebマーケティングを実行しPDCAサイクルを回す」)
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

ホテル・旅館が持つ独自の強み(USP)を際立たせるネット集客戦略

代表取締役社長 松本慶大氏

日本の観光業を盛り上げたい

私の思いはJTB入社時の志望動機からずっと「日本の観光業を盛り上げたい」ということです。
いまは、そのために、根幹を担うホテル・旅館業を元気にするお手伝いを、ウェブマーケティングを通してやっています。
現在は5期目を迎えています。お蔭様でビジネスは順調に推移し、お客さまの数も北は北海道から南は石垣島まで180社を超えている。すべてのホテル・旅館でウェブによる集客数を前年対比で伸ばしています。

あなたのホテルの独自の強みはなんですか

 ネットマーケティングの世界においては、リアルの世界の数倍、競争は激化します。そのときに大事なのが独自の強み(USP)です。ホテルや旅館を選んでいるお客さまはつねに比較検討しています。そうしたお客さまの選択肢を決める第一次選考に残るためには、まず自社の強みをホームページのファーストビューで伝えていくことが大事です。そこでお客さまの興味・関心を引けなかったら、二度とお客さまは訪れてはくれないでしょう。
 私は、過去の1,000件以上のホテル・旅館に宿泊していますが、強み(USP)のないところなど一軒もありません。中から見ていると分かりづらいのですが、お客さまの視点で考えると、それが浮かび上がって来るものです。
 USPの設計は、マーケティングの基本的なフレームワークで考えていきます。簡単に言うと、いま来ていただいているお客さまの分析、競合の分析、そして自社の分析をしていきます。いわゆる3C分析です。その際には、自社と他社の口コミを集めて、どこが他社より優っているのか、どこが劣っているのかを分析して、明確にしていきます。
 もう一つの方法は、「お客さまアンケート」です。来館していただいたお客さまに、簡単な質問をアンケート方式で答えてもらいます。その中で、最も重視する質問は、「予約をする際、最後の決め手になったのは何か?」というものです。これによって、USPがよりはっきり浮かび上がって来るのです。
 このようにしてUSPがはっきりしたら、それをより訴求したり、宿泊プランに組み込んだりしていきます。

 当社は単にホームページを作って納品する企業ではありません。独自のノウハウによってホテル・旅館のマーケティング戦略を一緒になって策定し、それに基づいてホームページを作成し、打つべき戦術を打っていきます。自社ホームページを、「24時間365日休まずお客様を集客する」超優秀な営業マンに育成します。

松本慶大氏のプロフィール

日本交通公社(現株式会社ジェイティービー)にて、法人営業を担当。入社4年目でグループリーダーに就任(当時最年少)。3年連続トップセールス表彰を受賞。2009年5月 株式会社コレリィアンドアトラクト 設立 代表取締役 就任。週刊観光経済新聞「ウェブで稼ぐ」コラム執筆。観光庁「ニューツーリズム普及促進モデル事業」第3者有識者委員、宣伝会議認定 デジタルマーケティングプロデューサー、全日本SEO協会認定WEB・SEOコンサルタント 


■ウェブサイト:http://www.collely-at.com/
■住所:〒104-0045 東京都中央区築地1-5-11 AS ONE GINZA EAST 5階
■設立:2009年5月

株式会社旅館総合研究所

■得意分野:ネットエージェント運用代行、ネット集客支援、自社サイト作成、マーケット調査、旅館の経営改善、財務診断、金融機関対策、コスト削減などの経営支援、運営受託
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

本気の旅館を応援したい。

代表取締役社長 重松正弥氏

 最初はインターネットの作業代行から始めました。「お客さんは私が連れてきますから、旅館のみなさんは運営に専念してください」というスタンスで、集客支援をメインにやっていたんです。星野リゾートでも培ったマーケティングのノウハウで、細かくターゲットを設定し、それに合わせて宿泊プランを造成していくというのが基本的なアプローチです。
 ところが、途中から「売り方だけを変えてもよくならない」ということに気が付きました。現場を改善しないことには真の意味での旅館の再生はできないことに気付いたんです。ですので、いまは現場のオペレーション改善も行なっております。
業務改善は、特に「料理」の在り方の見直しをします。料理の食材原価と満足度が一致しないことが旅館経営のネックになっていることが多い。食材や演出を工夫することで利益を高める方向で考えます。また、私は旅館の利益の源泉は「室料」だと思っています。「泊まる」ということをどんどん楽しんでいただく工夫が必要です。
 働く方々の労働生産性向上の工夫もします。
 私はこれまで、ちょっとした頑張りで売り上げがぐっと上がるのに、それをしないで倒産していく旅館をたくさん見てきました。その「ちょっと頑張れば売り上げがぐっと上がるポイント」を見つけてお伝えしたいですね。
 旅館にはそれぞれの歴史や伝統、文化があります。旅館の経営者やオーナーはそうした文化を体現している存在ですし、熱い想いも持っている。その旅館を心から愛している。そうした経営者やオーナー、ひいては長くそこで働いている方々や彼らの想いを大事にしたい、何とか旅館を再生することで彼らを幸せにしてあげたいという思いが、私の仕事の原動力になっています。
 私たちはクライアントである旅館の利益アップに責任を持っています。そのためには、信頼関係がなにより大事だし、経営者と二人三脚で業務改善に本気で取り組みます。ときには一緒に金融機関を回ります。キーパーソンたちとのコミュニケーションは綿密に行ないます。そのため、ミーティングはスカイプを使って定期的に行なっています。
 業務受託にしろ運営受託にしろ、最初は当然信頼関係がないですからスタッフの皆さんとの距離も離れているのですが、私の指示通りのことをやってちょっとでも結果が改善されると、徐々に信頼してくれるようになります。あとは好循環です。旅館はもっともっと良くなります。それがコンサルティング業務の面白いところですね。。

重松正弥氏のプロフィール

1996年早稲田大学理工学部卒業後、総合スーパーのダイエーに入社、鮮魚部門に配属。毎日朝から晩まで魚を切る経験を経て、本社経営企画(予算管理担当)に異動。金融機関、公認会計士と格闘しながら中期経営計画作成、リクルート、アラモアナショッピングセンター売却などに従事。 2001年人材派遣のパソナに転職。予算管理部長としてナスダックジャパン、 東証一部上場を達成。その後、子会社常務取締役を歴任。 2005年高級レストランひらまつに入社。経営企画部長、ブライダル企画部長として事業開発を担当。東京ミッドタウン、名古屋ミッドランドスクエア、国立新美術館等の出店プロジェクトを担当。 2006年星野リゾートにてゴールドマンサックスと共に全国の温泉旅館再生事業を担当。専門はマーケティングだが、1年の8割は旅館の現場支援に充て、トラブル時の火消し役支配人として高く評価される。 2008年旅館総合研究所を設立。金融機関、ファンドからの依頼に基づき着実に利益アップへとつなげるコンサルティングがモットー。 


■ウェブサイト:http://ryokan.co.jp/
■住所:〒150-0002 東京都渋谷区渋谷3-26-10 ネクスト渋谷5F
■設立:2008年9月3日

株式会社旅館総合研究所

■得意分野:ネットエージェント運用代行、ネット集客支援、自社サイト作成、マーケット調査、旅館の経営改善、財務診断、金融機関対策、コスト削減などの経営支援、運営受託
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

本気の旅館を応援したい。

代表取締役社長 重松正弥氏

 最初はインターネットの作業代行から始めました。「お客さんは私が連れてきますから、旅館のみなさんは運営に専念してください」というスタンスで、集客支援をメインにやっていたんです。星野リゾートでも培ったマーケティングのノウハウで、細かくターゲットを設定し、それに合わせて宿泊プランを造成していくというのが基本的なアプローチです。
 ところが、途中から「売り方だけを変えてもよくならない」ということに気が付きました。現場を改善しないことには真の意味での旅館の再生はできないことに気付いたんです。ですので、いまは現場のオペレーション改善も行なっております。
業務改善は、特に「料理」の在り方の見直しをします。料理の食材原価と満足度が一致しないことが旅館経営のネックになっていることが多い。食材や演出を工夫することで利益を高める方向で考えます。また、私は旅館の利益の源泉は「室料」だと思っています。「泊まる」ということをどんどん楽しんでいただく工夫が必要です。
 働く方々の労働生産性向上の工夫もします。
 私はこれまで、ちょっとした頑張りで売り上げがぐっと上がるのに、それをしないで倒産していく旅館をたくさん見てきました。その「ちょっと頑張れば売り上げがぐっと上がるポイント」を見つけてお伝えしたいですね。
 旅館にはそれぞれの歴史や伝統、文化があります。旅館の経営者やオーナーはそうした文化を体現している存在ですし、熱い想いも持っている。その旅館を心から愛している。そうした経営者やオーナー、ひいては長くそこで働いている方々や彼らの想いを大事にしたい、何とか旅館を再生することで彼らを幸せにしてあげたいという思いが、私の仕事の原動力になっています。
 私たちはクライアントである旅館の利益アップに責任を持っています。そのためには、信頼関係がなにより大事だし、経営者と二人三脚で業務改善に本気で取り組みます。ときには一緒に金融機関を回ります。キーパーソンたちとのコミュニケーションは綿密に行ないます。そのため、ミーティングはスカイプを使って定期的に行なっています。
 業務受託にしろ運営受託にしろ、最初は当然信頼関係がないですからスタッフの皆さんとの距離も離れているのですが、私の指示通りのことをやってちょっとでも結果が改善されると、徐々に信頼してくれるようになります。あとは好循環です。旅館はもっともっと良くなります。それがコンサルティング業務の面白いところですね。。

重松正弥氏のプロフィール

1996年早稲田大学理工学部卒業後、総合スーパーのダイエーに入社、鮮魚部門に配属。毎日朝から晩まで魚を切る経験を経て、本社経営企画(予算管理担当)に異動。金融機関、公認会計士と格闘しながら中期経営計画作成、リクルート、アラモアナショッピングセンター売却などに従事。 2001年人材派遣のパソナに転職。予算管理部長としてナスダックジャパン、 東証一部上場を達成。その後、子会社常務取締役を歴任。 2005年高級レストランひらまつに入社。経営企画部長、ブライダル企画部長として事業開発を担当。東京ミッドタウン、名古屋ミッドランドスクエア、国立新美術館等の出店プロジェクトを担当。 2006年星野リゾートにてゴールドマンサックスと共に全国の温泉旅館再生事業を担当。専門はマーケティングだが、1年の8割は旅館の現場支援に充て、トラブル時の火消し役支配人として高く評価される。 2008年旅館総合研究所を設立。金融機関、ファンドからの依頼に基づき着実に利益アップへとつなげるコンサルティングがモットー。 


■ウェブサイト:http://ryokan.co.jp/
■住所:〒150-0002 東京都渋谷区渋谷3-26-10 ネクスト渋谷5F
■設立:2008年9月3日

株式会社旅館総合研究所

■得意分野:ネットエージェント運用代行、ネット集客支援、自社サイト作成、マーケット調査、旅館の経営改善、財務診断、金融機関対策、コスト削減などの経営支援、運営受託
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

本気の旅館を応援したい。

代表取締役社長 重松正弥氏

 最初はインターネットの作業代行から始めました。「お客さんは私が連れてきますから、旅館のみなさんは運営に専念してください」というスタンスで、集客支援をメインにやっていたんです。星野リゾートでも培ったマーケティングのノウハウで、細かくターゲットを設定し、それに合わせて宿泊プランを造成していくというのが基本的なアプローチです。
 ところが、途中から「売り方だけを変えてもよくならない」ということに気が付きました。現場を改善しないことには真の意味での旅館の再生はできないことに気付いたんです。ですので、いまは現場のオペレーション改善も行なっております。
業務改善は、特に「料理」の在り方の見直しをします。料理の食材原価と満足度が一致しないことが旅館経営のネックになっていることが多い。食材や演出を工夫することで利益を高める方向で考えます。また、私は旅館の利益の源泉は「室料」だと思っています。「泊まる」ということをどんどん楽しんでいただく工夫が必要です。
 働く方々の労働生産性向上の工夫もします。
 私はこれまで、ちょっとした頑張りで売り上げがぐっと上がるのに、それをしないで倒産していく旅館をたくさん見てきました。その「ちょっと頑張れば売り上げがぐっと上がるポイント」を見つけてお伝えしたいですね。
 旅館にはそれぞれの歴史や伝統、文化があります。旅館の経営者やオーナーはそうした文化を体現している存在ですし、熱い想いも持っている。その旅館を心から愛している。そうした経営者やオーナー、ひいては長くそこで働いている方々や彼らの想いを大事にしたい、何とか旅館を再生することで彼らを幸せにしてあげたいという思いが、私の仕事の原動力になっています。
 私たちはクライアントである旅館の利益アップに責任を持っています。そのためには、信頼関係がなにより大事だし、経営者と二人三脚で業務改善に本気で取り組みます。ときには一緒に金融機関を回ります。キーパーソンたちとのコミュニケーションは綿密に行ないます。そのため、ミーティングはスカイプを使って定期的に行なっています。
 業務受託にしろ運営受託にしろ、最初は当然信頼関係がないですからスタッフの皆さんとの距離も離れているのですが、私の指示通りのことをやってちょっとでも結果が改善されると、徐々に信頼してくれるようになります。あとは好循環です。旅館はもっともっと良くなります。それがコンサルティング業務の面白いところですね。。

重松正弥氏のプロフィール

1996年早稲田大学理工学部卒業後、総合スーパーのダイエーに入社、鮮魚部門に配属。毎日朝から晩まで魚を切る経験を経て、本社経営企画(予算管理担当)に異動。金融機関、公認会計士と格闘しながら中期経営計画作成、リクルート、アラモアナショッピングセンター売却などに従事。 2001年人材派遣のパソナに転職。予算管理部長としてナスダックジャパン、 東証一部上場を達成。その後、子会社常務取締役を歴任。 2005年高級レストランひらまつに入社。経営企画部長、ブライダル企画部長として事業開発を担当。東京ミッドタウン、名古屋ミッドランドスクエア、国立新美術館等の出店プロジェクトを担当。 2006年星野リゾートにてゴールドマンサックスと共に全国の温泉旅館再生事業を担当。専門はマーケティングだが、1年の8割は旅館の現場支援に充て、トラブル時の火消し役支配人として高く評価される。 2008年旅館総合研究所を設立。金融機関、ファンドからの依頼に基づき着実に利益アップへとつなげるコンサルティングがモットー。 


■ウェブサイト:http://ryokan.co.jp/
■住所:〒150-0002 東京都渋谷区渋谷3-26-10 ネクスト渋谷5F
■設立:2008年9月3日

株式会社日本ホテルアプレイザル

■得意分野:ホテル・旅館に関するマーケットレポート、不動産鑑定評価
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

ハード、ソフト、ヒューマンのバランスをしっかりとらえ、正しい価値を判断します。

取締役/不動産鑑定士 北村剛史氏

不動産としてのホテルの売買が活性化してきた2000年ごろ、ホテルを正しく評価して値付けするということが社会的に必要になってきました。ところが、ホテルを評価するのは容易ではありません。なぜかと言うと、ホテルは建物というハード面だけを評価するだけでは正しい評価にならないからです。オペレーションがどうなっているか、どういうホテルマンが働いているのか、どのくらいの顧客に支持されているのかといったことも評価対象にしなければならないのです。
 ホテルの不動産鑑定をしていくうちにホテルの魅力、ホテルの面白さに魅せられていきました。簡単に申しますと、ホテルは「ハード、ソフト、ヒューマンという3者が揃わないと成り立たない」、または「個々の顧客、感じる客層、ホテルの3者」なのかもしれません。演劇でも小説でも、登場人物が二人だけだと喧嘩して終わりでつまらないのですが、そこにもう一人登場人物が加わると突然面白くなってきますよね。3つあると面白いストーリーが出来上がる。そして、このハード、ソフト、ヒューマンの関わりがお客さまの認知面でどうかかわっていくのかというところに大きな興味を持ったのです。
このように様々な要素が混然一体となるホテルの不動産鑑定は実に面白いのですが、その複雑さから不動産のなかでも鑑定評価が難しい対象の一つと言えます。ホテルの価値は、このハード、ソフト、ヒューマンの3つのバランスで決まります。どれかひとつの要素が突出しているのではなく、すべてがバランスされていることが大事なポイントだと考えています。ところが、日本のホテル・旅館経営において、その重要性はまだほとんど理解されていないといっても過言ではないでしょう。
当社は、現場を熟知した経験豊富な不動産鑑定士、ホテル・旅館経営コンサルタントを擁して年間約150のホテル・旅館の鑑定を手掛けています。偏ることなく、ホテル・旅館の正しい価値を捉えて鑑定評価することで業界のレベルアップに貢献していけたらと思っています。

北村剛史氏のプロフィール

 株式会社日本ホテルアプレイザル 取締役/不動産鑑定士。
 慶応義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科博士後期課程所定単位取得退学不動産鑑定評価会社である株式会社谷澤総合鑑定書に入社、その後不動産デューデリジェンス会社である株式会社ティーマックスに出向を経て2006年より現職。
「週刊ホテルレストラン」連載「ホテルの価値向上理論」は100回を超える。 


■ウェブサイト:http://www.j-h-a.co.jp/
■住所:〒100-0011東京都千代田区内幸町一丁目1番1号 帝国ホテル本館6階 616号室
■設立:2006年8月

株式会社日本ホテルアプレイザル

■得意分野:ホテル・旅館に関するマーケットレポート、不動産鑑定評価
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

ハード、ソフト、ヒューマンのバランスをしっかりとらえ、正しい価値を判断します。

取締役/不動産鑑定士 北村剛史氏

不動産としてのホテルの売買が活性化してきた2000年ごろ、ホテルを正しく評価して値付けするということが社会的に必要になってきました。ところが、ホテルを評価するのは容易ではありません。なぜかと言うと、ホテルは建物というハード面だけを評価するだけでは正しい評価にならないからです。オペレーションがどうなっているか、どういうホテルマンが働いているのか、どのくらいの顧客に支持されているのかといったことも評価対象にしなければならないのです。
 ホテルの不動産鑑定をしていくうちにホテルの魅力、ホテルの面白さに魅せられていきました。簡単に申しますと、ホテルは「ハード、ソフト、ヒューマンという3者が揃わないと成り立たない」、または「個々の顧客、感じる客層、ホテルの3者」なのかもしれません。演劇でも小説でも、登場人物が二人だけだと喧嘩して終わりでつまらないのですが、そこにもう一人登場人物が加わると突然面白くなってきますよね。3つあると面白いストーリーが出来上がる。そして、このハード、ソフト、ヒューマンの関わりがお客さまの認知面でどうかかわっていくのかというところに大きな興味を持ったのです。
このように様々な要素が混然一体となるホテルの不動産鑑定は実に面白いのですが、その複雑さから不動産のなかでも鑑定評価が難しい対象の一つと言えます。ホテルの価値は、このハード、ソフト、ヒューマンの3つのバランスで決まります。どれかひとつの要素が突出しているのではなく、すべてがバランスされていることが大事なポイントだと考えています。ところが、日本のホテル・旅館経営において、その重要性はまだほとんど理解されていないといっても過言ではないでしょう。
当社は、現場を熟知した経験豊富な不動産鑑定士、ホテル・旅館経営コンサルタントを擁して年間約150のホテル・旅館の鑑定を手掛けています。偏ることなく、ホテル・旅館の正しい価値を捉えて鑑定評価することで業界のレベルアップに貢献していけたらと思っています。

北村剛史氏のプロフィール

 株式会社日本ホテルアプレイザル 取締役/不動産鑑定士。
 慶応義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科博士後期課程所定単位取得退学不動産鑑定評価会社である株式会社谷澤総合鑑定書に入社、その後不動産デューデリジェンス会社である株式会社ティーマックスに出向を経て2006年より現職。
「週刊ホテルレストラン」連載「ホテルの価値向上理論」は100回を超える。 


■ウェブサイト:http://www.j-h-a.co.jp/
■住所:〒100-0011東京都千代田区内幸町一丁目1番1号 帝国ホテル本館6階 616号室
■設立:2006年8月

株式会社日本ホテルアプレイザル

■得意分野:ホテル・旅館に関するマーケットレポート、不動産鑑定評価
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

ハード、ソフト、ヒューマンのバランスをしっかりとらえ、正しい価値を判断します。

取締役/不動産鑑定士 北村剛史氏

不動産としてのホテルの売買が活性化してきた2000年ごろ、ホテルを正しく評価して値付けするということが社会的に必要になってきました。ところが、ホテルを評価するのは容易ではありません。なぜかと言うと、ホテルは建物というハード面だけを評価するだけでは正しい評価にならないからです。オペレーションがどうなっているか、どういうホテルマンが働いているのか、どのくらいの顧客に支持されているのかといったことも評価対象にしなければならないのです。
 ホテルの不動産鑑定をしていくうちにホテルの魅力、ホテルの面白さに魅せられていきました。簡単に申しますと、ホテルは「ハード、ソフト、ヒューマンという3者が揃わないと成り立たない」、または「個々の顧客、感じる客層、ホテルの3者」なのかもしれません。演劇でも小説でも、登場人物が二人だけだと喧嘩して終わりでつまらないのですが、そこにもう一人登場人物が加わると突然面白くなってきますよね。3つあると面白いストーリーが出来上がる。そして、このハード、ソフト、ヒューマンの関わりがお客さまの認知面でどうかかわっていくのかというところに大きな興味を持ったのです。
このように様々な要素が混然一体となるホテルの不動産鑑定は実に面白いのですが、その複雑さから不動産のなかでも鑑定評価が難しい対象の一つと言えます。ホテルの価値は、このハード、ソフト、ヒューマンの3つのバランスで決まります。どれかひとつの要素が突出しているのではなく、すべてがバランスされていることが大事なポイントだと考えています。ところが、日本のホテル・旅館経営において、その重要性はまだほとんど理解されていないといっても過言ではないでしょう。
当社は、現場を熟知した経験豊富な不動産鑑定士、ホテル・旅館経営コンサルタントを擁して年間約150のホテル・旅館の鑑定を手掛けています。偏ることなく、ホテル・旅館の正しい価値を捉えて鑑定評価することで業界のレベルアップに貢献していけたらと思っています。

北村剛史氏のプロフィール

 株式会社日本ホテルアプレイザル 取締役/不動産鑑定士。
 慶応義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科博士後期課程所定単位取得退学不動産鑑定評価会社である株式会社谷澤総合鑑定書に入社、その後不動産デューデリジェンス会社である株式会社ティーマックスに出向を経て2006年より現職。
「週刊ホテルレストラン」連載「ホテルの価値向上理論」は100回を超える。 


■ウェブサイト:http://www.j-h-a.co.jp/
■住所:〒100-0011東京都千代田区内幸町一丁目1番1号 帝国ホテル本館6階 616号室
■設立:2006年8月

C&RM株式会社

■得意分野:CRM(Customer Relationship Management)の構築、レベニューマネジメントとCRMを融合させた戦略提案、ITコンサルティング
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

お客さまと長きにわたってお付き合いする仕組みづくり

代表取締役社長 小林武嗣氏

CRMとは、Customer Relationship Managementの頭文字を取ったもので、直訳すれば「顧客関係性管理」となります。ただし、これでは少し堅苦しいので私は意訳して「お客さまとのご縁を大切にする理論」と説明しています。これは、商売の最も基本的なことであり、何一つ目新しいことはありません。
例えば、古くから続く京都の名門料亭などは、CRMという言葉を知らなくても、何百年も前から理解していることです。「2割の上得意客が8割の売り上げを上げている」と言われている通り、この上得意客を維持することができれば企業は安定するのです。
私どもは、ホテル・旅館の経営支援としてCRMの取り組みを概念のインストールとシステムの導入という二つで行なっております。「新規客のリピーター化」と「リピーターの維持と成長」をバラスンよく実現することで、企業を安定と成長へ導いています。

レベニューマネジメントとCRMの融合を目指す

昨今、ホテル業を中心にレベニューマネジメントの手法が普及しました。このレベニューマネジメントとは、航空会社から端を発し、在庫(キャパシティ)に限界がある業界に展開されていったものです。
レベニューマネジメントの手法を端的に説明すると「需要に応じて価格を変化させる」となります。
既に多くのホテル・旅館でも取り入れているのではないでしょうか。
それに対して古くからホテル・旅館業に携わる方々は「いつもごひいき頂いているお客様に高い値段を提示するのは心苦しい」あるいは「お客様の足元をみるような価格決定は納得できない」という意見を頂いたものです。
 しかし、今のホテル・旅館業の多くは繁忙期には高くし、閑散日には安くすることが当たり前のように行われています。そして、それを始めた直後には「収益が上がった」と喜んでいたのではないでしょうか。
ところで、こうした「需要に応じて価格を変動させる」ということを行ってきた今現在、果たして経営は楽になりましたでしょうか。一時は確かに上がったはずです。でも、価格の変動だけで収益が上がり続けることなんて無理なのです。
85年にアメリカン航空がレベニューマネジメントを世界に先駆けて始めました。その成功をみて、多くの航空会社が追随しました。そして、89年には各航空会社が史上最高益を叩きだしました。
ところが、92年、レベニューマネジメントを信じ切っていた航空会社に激震が走ります。何と全米の大手航空会社は「創業以来の利益を全て吐き出しても足りない」という空前の赤字を計上したのです。
 その時の傷が癒えぬまま、テロやリーマンショックを経て現在、米国の大手航空会社は一社も破綻を逃れた企業はありません。
これは非常に重要な教訓です。実はレベニューマネジメントの運用を見誤ると、このような厳しい経営にさらされてしまうのです。私はもう一度、問いたいのですが「価格の変動をさせることを行ってから、果たして経営は楽になりましたでしょうか」
 実はレベニューマネジメントを安易に適用すると「良い時は大きく儲かる」のですが「悪い時は全くダメになる」という状態になります。なぜでしょうか。
 それは長年ホテル・旅館経営に携わってきた方々のレベニューマネジメントに対する懸念が、いみじくも的中してしまったからです。
そのホテル・旅館のファンや上得意様が「不信感」を持ってしまい、離れていってしまったからです。
そうです。米国の航空会社も「リピーター」を失ってしまったから、92年の大赤字になってしまったのです。そして、一度失ったリピーターは戻らず、ついに経営破たんへの道を歩んだのです。
この教訓から、全米の航空会社が推し進めたのが、リピーターを大切にする「マイレージ・プログラム」なのです。彼らはリピーターを失うと、企業そのものが成立しないことを、身をもって学んだのです。
リピーターは常にそのホテル・旅館を気にかけています。悪い時期でもご利用頂いてくれます。08年のリーマンショックの直後、都内のホテルは軒並み前年比マイナス10%以上になりました。ところが、一社だけ0.2%前年を上回りました。それが帝国ホテルです。その多くは帝国ホテルが長年にわたって信頼関係を築いてきた「インペリアル・クラブ」の会員様を中心としたファン・リピーターのお客様のご利用だったと言われています。
ホテル・旅館業に限らず、全ての企業は「お客様に如何に愛されるか」が経営の明暗を分けます。「ご愛顧」という言葉の通り、その企業を愛し、そして顧みてくる「顧客」の存在を軽視してしまえば、92年の全米の航空会社を襲った苦難が、その企業にも確実に訪れます。それは歴史が証明しています。
では、レベニューマネジメントはやらない方がいいのでしょうか。そうとも言えません。少なくとも89年には「最高益」を叩きだした訳です。つまり、レベニューマネジメントも大変重要なのですが、そこに「顧客」の存在を忘れた運用は危険なのです。
私は分かりやすく「短期収益に寄与するレベニューマネジメント」と「長期収益に寄与するCRM」というように説明することが多いのですが、この二つを組み合わせることができれば、高収益でかつ安定成長を果たせるホテル・旅館になると訴え続けています。

 
適正なフォーム(レベニューマネジメント)と体力トレーニング(CRM)

レベニューマネジメントは、今ある経営資源を最適化するものです。言ってみれば「ゴルフのフォームをコーチにアドバイスしてもらう」に近いでしょう。
 これに対して、CRMは非常に地道な作業です。「CRMは体力トレーニングのようなもの」だと思っています。
フォームを直せば、飛距離はすぐに伸びるかもしれない。でもそれは、210ヤードの飛距離を220ヤードにはしてくれますが、300ヤードには決して届かないでしょう。
しかし、体力トレーニングのような地道なものは、続けていけばいつしか300ヤードに届く可能性を秘めているのです。それがCRMの活動です。ですので、CRM成功の最大のポイントは「継続」であり、その継続を支援する仕組みも用意しておかなければならないのです。

レベニューマネジメントもCRMもITの力なくしては適正な運用は難しいものです。しかし、ITシステムだけを導入しても運用は回りません。ホテル・旅館業に関する業務知識も必要です。その狭間に立って、適正なレベニューマネジメント運用とCRMの実現に寄与できれば非常に幸いな事だと思います。

小林武嗣氏のプロフィール

1968年生まれ。東海大学文学部日本史学科卒業後、現NECソフトに入社。大型汎用機を主体としたシティホテル向けPMSに携わる。96年、NECソフト退社。現株式会社サイグナスを起業し、代表取締役に就任。2年ほど製造業を主体とした開発に従事するが、97年NECと共同でNEHOPS-EEの開発を請け負い、日本初のパソコンシステムによる大型シティホテルの成功事例を作る。その後、NEHOPS-EEの開発センターとして全国のシティホテルに導入。2002年、マイクロス・フィデリオジャパンとの協業を開始し、日本初のCRMシステムをリリース。同年、日本初のレベニューマネジメントシステムを開発。04年、NECソフト時代の元上司の丸山に代表取締役を譲り、副社長に就任。その後、一貫してホテル業に対するCRMの普及をめざし活動。12年には、CRMとRMの融合の実現を念頭にC&RM株式会社を設立。 


■ウェブサイト:http://c-and-rm.com/
■住所:〒162-0042 東京都新宿区早稲田町83 SOビル2階
■設立:2012年

C&RM株式会社

■得意分野:CRM(Customer Relationship Management)の構築、レベニューマネジメントとCRMを融合させた戦略提案、ITコンサルティング
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

お客さまと長きにわたってお付き合いする仕組みづくり

代表取締役社長 小林武嗣氏

CRMとは、Customer Relationship Managementの頭文字を取ったもので、直訳すれば「顧客関係性管理」となります。ただし、これでは少し堅苦しいので私は意訳して「お客さまとのご縁を大切にする理論」と説明しています。これは、商売の最も基本的なことであり、何一つ目新しいことはありません。
例えば、古くから続く京都の名門料亭などは、CRMという言葉を知らなくても、何百年も前から理解していることです。「2割の上得意客が8割の売り上げを上げている」と言われている通り、この上得意客を維持することができれば企業は安定するのです。
私どもは、ホテル・旅館の経営支援としてCRMの取り組みを概念のインストールとシステムの導入という二つで行なっております。「新規客のリピーター化」と「リピーターの維持と成長」をバラスンよく実現することで、企業を安定と成長へ導いています。

レベニューマネジメントとCRMの融合を目指す

昨今、ホテル業を中心にレベニューマネジメントの手法が普及しました。このレベニューマネジメントとは、航空会社から端を発し、在庫(キャパシティ)に限界がある業界に展開されていったものです。
レベニューマネジメントの手法を端的に説明すると「需要に応じて価格を変化させる」となります。
既に多くのホテル・旅館でも取り入れているのではないでしょうか。
それに対して古くからホテル・旅館業に携わる方々は「いつもごひいき頂いているお客様に高い値段を提示するのは心苦しい」あるいは「お客様の足元をみるような価格決定は納得できない」という意見を頂いたものです。
 しかし、今のホテル・旅館業の多くは繁忙期には高くし、閑散日には安くすることが当たり前のように行われています。そして、それを始めた直後には「収益が上がった」と喜んでいたのではないでしょうか。
ところで、こうした「需要に応じて価格を変動させる」ということを行ってきた今現在、果たして経営は楽になりましたでしょうか。一時は確かに上がったはずです。でも、価格の変動だけで収益が上がり続けることなんて無理なのです。
85年にアメリカン航空がレベニューマネジメントを世界に先駆けて始めました。その成功をみて、多くの航空会社が追随しました。そして、89年には各航空会社が史上最高益を叩きだしました。
ところが、92年、レベニューマネジメントを信じ切っていた航空会社に激震が走ります。何と全米の大手航空会社は「創業以来の利益を全て吐き出しても足りない」という空前の赤字を計上したのです。
 その時の傷が癒えぬまま、テロやリーマンショックを経て現在、米国の大手航空会社は一社も破綻を逃れた企業はありません。
これは非常に重要な教訓です。実はレベニューマネジメントの運用を見誤ると、このような厳しい経営にさらされてしまうのです。私はもう一度、問いたいのですが「価格の変動をさせることを行ってから、果たして経営は楽になりましたでしょうか」
 実はレベニューマネジメントを安易に適用すると「良い時は大きく儲かる」のですが「悪い時は全くダメになる」という状態になります。なぜでしょうか。
 それは長年ホテル・旅館経営に携わってきた方々のレベニューマネジメントに対する懸念が、いみじくも的中してしまったからです。
そのホテル・旅館のファンや上得意様が「不信感」を持ってしまい、離れていってしまったからです。
そうです。米国の航空会社も「リピーター」を失ってしまったから、92年の大赤字になってしまったのです。そして、一度失ったリピーターは戻らず、ついに経営破たんへの道を歩んだのです。
この教訓から、全米の航空会社が推し進めたのが、リピーターを大切にする「マイレージ・プログラム」なのです。彼らはリピーターを失うと、企業そのものが成立しないことを、身をもって学んだのです。
リピーターは常にそのホテル・旅館を気にかけています。悪い時期でもご利用頂いてくれます。08年のリーマンショックの直後、都内のホテルは軒並み前年比マイナス10%以上になりました。ところが、一社だけ0.2%前年を上回りました。それが帝国ホテルです。その多くは帝国ホテルが長年にわたって信頼関係を築いてきた「インペリアル・クラブ」の会員様を中心としたファン・リピーターのお客様のご利用だったと言われています。
ホテル・旅館業に限らず、全ての企業は「お客様に如何に愛されるか」が経営の明暗を分けます。「ご愛顧」という言葉の通り、その企業を愛し、そして顧みてくる「顧客」の存在を軽視してしまえば、92年の全米の航空会社を襲った苦難が、その企業にも確実に訪れます。それは歴史が証明しています。
では、レベニューマネジメントはやらない方がいいのでしょうか。そうとも言えません。少なくとも89年には「最高益」を叩きだした訳です。つまり、レベニューマネジメントも大変重要なのですが、そこに「顧客」の存在を忘れた運用は危険なのです。
私は分かりやすく「短期収益に寄与するレベニューマネジメント」と「長期収益に寄与するCRM」というように説明することが多いのですが、この二つを組み合わせることができれば、高収益でかつ安定成長を果たせるホテル・旅館になると訴え続けています。

 
適正なフォーム(レベニューマネジメント)と体力トレーニング(CRM)

レベニューマネジメントは、今ある経営資源を最適化するものです。言ってみれば「ゴルフのフォームをコーチにアドバイスしてもらう」に近いでしょう。
 これに対して、CRMは非常に地道な作業です。「CRMは体力トレーニングのようなもの」だと思っています。
フォームを直せば、飛距離はすぐに伸びるかもしれない。でもそれは、210ヤードの飛距離を220ヤードにはしてくれますが、300ヤードには決して届かないでしょう。
しかし、体力トレーニングのような地道なものは、続けていけばいつしか300ヤードに届く可能性を秘めているのです。それがCRMの活動です。ですので、CRM成功の最大のポイントは「継続」であり、その継続を支援する仕組みも用意しておかなければならないのです。

レベニューマネジメントもCRMもITの力なくしては適正な運用は難しいものです。しかし、ITシステムだけを導入しても運用は回りません。ホテル・旅館業に関する業務知識も必要です。その狭間に立って、適正なレベニューマネジメント運用とCRMの実現に寄与できれば非常に幸いな事だと思います。

小林武嗣氏のプロフィール

1968年生まれ。東海大学文学部日本史学科卒業後、現NECソフトに入社。大型汎用機を主体としたシティホテル向けPMSに携わる。96年、NECソフト退社。現株式会社サイグナスを起業し、代表取締役に就任。2年ほど製造業を主体とした開発に従事するが、97年NECと共同でNEHOPS-EEの開発を請け負い、日本初のパソコンシステムによる大型シティホテルの成功事例を作る。その後、NEHOPS-EEの開発センターとして全国のシティホテルに導入。2002年、マイクロス・フィデリオジャパンとの協業を開始し、日本初のCRMシステムをリリース。同年、日本初のレベニューマネジメントシステムを開発。04年、NECソフト時代の元上司の丸山に代表取締役を譲り、副社長に就任。その後、一貫してホテル業に対するCRMの普及をめざし活動。12年には、CRMとRMの融合の実現を念頭にC&RM株式会社を設立。 


■ウェブサイト:http://c-and-rm.com/
■住所:〒162-0042 東京都新宿区早稲田町83 SOビル2階
■設立:2012年

C&RM株式会社

■得意分野:CRM(Customer Relationship Management)の構築、レベニューマネジメントとCRMを融合させた戦略提案、ITコンサルティング
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

お客さまと長きにわたってお付き合いする仕組みづくり

代表取締役社長 小林武嗣氏

CRMとは、Customer Relationship Managementの頭文字を取ったもので、直訳すれば「顧客関係性管理」となります。ただし、これでは少し堅苦しいので私は意訳して「お客さまとのご縁を大切にする理論」と説明しています。これは、商売の最も基本的なことであり、何一つ目新しいことはありません。
例えば、古くから続く京都の名門料亭などは、CRMという言葉を知らなくても、何百年も前から理解していることです。「2割の上得意客が8割の売り上げを上げている」と言われている通り、この上得意客を維持することができれば企業は安定するのです。
私どもは、ホテル・旅館の経営支援としてCRMの取り組みを概念のインストールとシステムの導入という二つで行なっております。「新規客のリピーター化」と「リピーターの維持と成長」をバラスンよく実現することで、企業を安定と成長へ導いています。

レベニューマネジメントとCRMの融合を目指す

昨今、ホテル業を中心にレベニューマネジメントの手法が普及しました。このレベニューマネジメントとは、航空会社から端を発し、在庫(キャパシティ)に限界がある業界に展開されていったものです。
レベニューマネジメントの手法を端的に説明すると「需要に応じて価格を変化させる」となります。
既に多くのホテル・旅館でも取り入れているのではないでしょうか。
それに対して古くからホテル・旅館業に携わる方々は「いつもごひいき頂いているお客様に高い値段を提示するのは心苦しい」あるいは「お客様の足元をみるような価格決定は納得できない」という意見を頂いたものです。
 しかし、今のホテル・旅館業の多くは繁忙期には高くし、閑散日には安くすることが当たり前のように行われています。そして、それを始めた直後には「収益が上がった」と喜んでいたのではないでしょうか。
ところで、こうした「需要に応じて価格を変動させる」ということを行ってきた今現在、果たして経営は楽になりましたでしょうか。一時は確かに上がったはずです。でも、価格の変動だけで収益が上がり続けることなんて無理なのです。
85年にアメリカン航空がレベニューマネジメントを世界に先駆けて始めました。その成功をみて、多くの航空会社が追随しました。そして、89年には各航空会社が史上最高益を叩きだしました。
ところが、92年、レベニューマネジメントを信じ切っていた航空会社に激震が走ります。何と全米の大手航空会社は「創業以来の利益を全て吐き出しても足りない」という空前の赤字を計上したのです。
 その時の傷が癒えぬまま、テロやリーマンショックを経て現在、米国の大手航空会社は一社も破綻を逃れた企業はありません。
これは非常に重要な教訓です。実はレベニューマネジメントの運用を見誤ると、このような厳しい経営にさらされてしまうのです。私はもう一度、問いたいのですが「価格の変動をさせることを行ってから、果たして経営は楽になりましたでしょうか」
 実はレベニューマネジメントを安易に適用すると「良い時は大きく儲かる」のですが「悪い時は全くダメになる」という状態になります。なぜでしょうか。
 それは長年ホテル・旅館経営に携わってきた方々のレベニューマネジメントに対する懸念が、いみじくも的中してしまったからです。
そのホテル・旅館のファンや上得意様が「不信感」を持ってしまい、離れていってしまったからです。
そうです。米国の航空会社も「リピーター」を失ってしまったから、92年の大赤字になってしまったのです。そして、一度失ったリピーターは戻らず、ついに経営破たんへの道を歩んだのです。
この教訓から、全米の航空会社が推し進めたのが、リピーターを大切にする「マイレージ・プログラム」なのです。彼らはリピーターを失うと、企業そのものが成立しないことを、身をもって学んだのです。
リピーターは常にそのホテル・旅館を気にかけています。悪い時期でもご利用頂いてくれます。08年のリーマンショックの直後、都内のホテルは軒並み前年比マイナス10%以上になりました。ところが、一社だけ0.2%前年を上回りました。それが帝国ホテルです。その多くは帝国ホテルが長年にわたって信頼関係を築いてきた「インペリアル・クラブ」の会員様を中心としたファン・リピーターのお客様のご利用だったと言われています。
ホテル・旅館業に限らず、全ての企業は「お客様に如何に愛されるか」が経営の明暗を分けます。「ご愛顧」という言葉の通り、その企業を愛し、そして顧みてくる「顧客」の存在を軽視してしまえば、92年の全米の航空会社を襲った苦難が、その企業にも確実に訪れます。それは歴史が証明しています。
では、レベニューマネジメントはやらない方がいいのでしょうか。そうとも言えません。少なくとも89年には「最高益」を叩きだした訳です。つまり、レベニューマネジメントも大変重要なのですが、そこに「顧客」の存在を忘れた運用は危険なのです。
私は分かりやすく「短期収益に寄与するレベニューマネジメント」と「長期収益に寄与するCRM」というように説明することが多いのですが、この二つを組み合わせることができれば、高収益でかつ安定成長を果たせるホテル・旅館になると訴え続けています。

 
適正なフォーム(レベニューマネジメント)と体力トレーニング(CRM)

レベニューマネジメントは、今ある経営資源を最適化するものです。言ってみれば「ゴルフのフォームをコーチにアドバイスしてもらう」に近いでしょう。
 これに対して、CRMは非常に地道な作業です。「CRMは体力トレーニングのようなもの」だと思っています。
フォームを直せば、飛距離はすぐに伸びるかもしれない。でもそれは、210ヤードの飛距離を220ヤードにはしてくれますが、300ヤードには決して届かないでしょう。
しかし、体力トレーニングのような地道なものは、続けていけばいつしか300ヤードに届く可能性を秘めているのです。それがCRMの活動です。ですので、CRM成功の最大のポイントは「継続」であり、その継続を支援する仕組みも用意しておかなければならないのです。

レベニューマネジメントもCRMもITの力なくしては適正な運用は難しいものです。しかし、ITシステムだけを導入しても運用は回りません。ホテル・旅館業に関する業務知識も必要です。その狭間に立って、適正なレベニューマネジメント運用とCRMの実現に寄与できれば非常に幸いな事だと思います。

小林武嗣氏のプロフィール

1968年生まれ。東海大学文学部日本史学科卒業後、現NECソフトに入社。大型汎用機を主体としたシティホテル向けPMSに携わる。96年、NECソフト退社。現株式会社サイグナスを起業し、代表取締役に就任。2年ほど製造業を主体とした開発に従事するが、97年NECと共同でNEHOPS-EEの開発を請け負い、日本初のパソコンシステムによる大型シティホテルの成功事例を作る。その後、NEHOPS-EEの開発センターとして全国のシティホテルに導入。2002年、マイクロス・フィデリオジャパンとの協業を開始し、日本初のCRMシステムをリリース。同年、日本初のレベニューマネジメントシステムを開発。04年、NECソフト時代の元上司の丸山に代表取締役を譲り、副社長に就任。その後、一貫してホテル業に対するCRMの普及をめざし活動。12年には、CRMとRMの融合の実現を念頭にC&RM株式会社を設立。 


■ウェブサイト:http://c-and-rm.com/
■住所:〒162-0042 東京都新宿区早稲田町83 SOビル2階
■設立:2012年

株式会社リクラボ

■ホテル業界・ブライダル業界の人材紹介、ヘッドハンティング事業
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

 

業界に精通し、相手の心に寄り添った人財紹介をします。

代表取締役社長 久保 亮吾

業界特化の紹介会社に依頼する意味

 昨今、企業と社員の関係が複雑化していく中で、それぞれの業界について本当に精通した人材エージェントが必要だと痛切に感じています。
 私たちは日々、ホテルやブライダル業界の人事の方々とお話をさせていただいていますが、人材の確保について異口同音にこんな悩みを聞きます。

・ 大手人材紹介会社に依頼したものの、担当者が業界の理解に乏しかったり情報量が少ない。
・ 単に候補者となる方を右から左に流され、スクリーニングされた形跡が感じられない。
・ 登録型ウェブサイトに依頼したが、いつも同じような方が応募してくる。
・ 明らかに当社の社風に合わない人が紹介される。

 結局は「必要なスキルを持っていて、本当に“うちの会社に合う人”を紹介してもらえるケースが少ない」ということなのだろうと思います。これでは、企業側にとっても求職者の方にとっても労力の無駄になってしまいますし、万一、合わない企業に就職してしまった場合、その後の悲劇は語るにおよびません。

 リクラボ創業メンバーの久保亮吾と後藤倫男は共にホテルマン出身です。久保はホテル業界専門誌「週刊ホテルレストラン」の編集長を務めた人間ですし、後藤は10年以上に渡ってこの業界で数々の人材マッチングを成功させたプロのエージェントです。
 業界に対する専門知識は言うまでもなく、どこでどんな人がどんな仕事をしているかということも含めて、ホテル業界の人材について持っている情報の深さには自信があります。
 求人企業様からのご要望には、単に必要なスキルを持った人材を探すだけでなく「こんな人が応募してきたけど、どんな方ですか?」というリファレンスにも対応しています。
 求職者様からのご要望には、相手の会社がどんな企業か、社風や上司の人柄なども含めてご案内をすることができます。

 

モットーは「誠実な人材紹介」

 人材紹介会社は企業に人を紹介することで報酬を得ます。ですから、転職する人が多ければ多いほど人材紹介会社は発展することになります。
 しかし、簡単な結論で転職をおすすめすることが社会にとって本当に良いことなのか。何より、求職者であるお客様の人生は幸せなものになるのか。そういったことをリクラボは真面目に考えたいと思っています。
 ですから、「私、転職したいんです」とご相談に来られたお客様に対して、

「あと数年は今の職場でスキルを鍛えたほうが、最終的に○○さんのキャリアアップにつながるはずですよ」

 と、ご紹介をお断りするケースもあります。
 往々にして、“隣の芝は青く見える”ものです。なんとなく現職に不満があると、他のステージを探したくなるものですが、プロの目から見て今動くことが最前の策に思われない場合は、正直にそれを申し上げます。

 また、企業様に対しても仮に相応しい人材をご紹介できない場合は、無理に適材でない方をご紹介するのではなく、潔くその旨をお詫びします。全てはミスマッチを防ぐためです。
 リクラボは“ミスマッチ”を紹介会社としての恥と考え、求職者様とクライアント様の架け橋となり確実な情報を提供することを心がけます。

 私たちは、どこまでも業界と業界人の心に寄り添った会社でありたいと考えています。

久保亮吾氏のプロフィール

立教大学経済学部卒。藤田観光株式会社にて人事部人事企画課に在籍。同社を退職後オータパブリケイションズ入社、週刊ホテルレストラン編集部に在籍し、後に編集長に就任。2014年1月に株式会社リクラボ設立、代表取締役。
主な著書に『サービス業に就職したい!』、『サービスマインドをたかめる物語』など。 


■ウェブサイト:http://www.reclab.co.jp/
■住所:〒108-0075 東京都港区港南3-9-33クレストタワー20F
■設立:2014年1月15日

株式会社リクラボ

■ホテル業界・ブライダル業界の人材紹介、ヘッドハンティング事業
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

 

業界に精通し、相手の心に寄り添った人財紹介をします。

代表取締役社長 久保 亮吾

業界特化の紹介会社に依頼する意味

 昨今、企業と社員の関係が複雑化していく中で、それぞれの業界について本当に精通した人材エージェントが必要だと痛切に感じています。
 私たちは日々、ホテルやブライダル業界の人事の方々とお話をさせていただいていますが、人材の確保について異口同音にこんな悩みを聞きます。

・ 大手人材紹介会社に依頼したものの、担当者が業界の理解に乏しかったり情報量が少ない。
・ 単に候補者となる方を右から左に流され、スクリーニングされた形跡が感じられない。
・ 登録型ウェブサイトに依頼したが、いつも同じような方が応募してくる。
・ 明らかに当社の社風に合わない人が紹介される。

 結局は「必要なスキルを持っていて、本当に“うちの会社に合う人”を紹介してもらえるケースが少ない」ということなのだろうと思います。これでは、企業側にとっても求職者の方にとっても労力の無駄になってしまいますし、万一、合わない企業に就職してしまった場合、その後の悲劇は語るにおよびません。

 リクラボ創業メンバーの久保亮吾と後藤倫男は共にホテルマン出身です。久保はホテル業界専門誌「週刊ホテルレストラン」の編集長を務めた人間ですし、後藤は10年以上に渡ってこの業界で数々の人材マッチングを成功させたプロのエージェントです。
 業界に対する専門知識は言うまでもなく、どこでどんな人がどんな仕事をしているかということも含めて、ホテル業界の人材について持っている情報の深さには自信があります。
 求人企業様からのご要望には、単に必要なスキルを持った人材を探すだけでなく「こんな人が応募してきたけど、どんな方ですか?」というリファレンスにも対応しています。
 求職者様からのご要望には、相手の会社がどんな企業か、社風や上司の人柄なども含めてご案内をすることができます。

 

モットーは「誠実な人材紹介」

 人材紹介会社は企業に人を紹介することで報酬を得ます。ですから、転職する人が多ければ多いほど人材紹介会社は発展することになります。
 しかし、簡単な結論で転職をおすすめすることが社会にとって本当に良いことなのか。何より、求職者であるお客様の人生は幸せなものになるのか。そういったことをリクラボは真面目に考えたいと思っています。
 ですから、「私、転職したいんです」とご相談に来られたお客様に対して、

「あと数年は今の職場でスキルを鍛えたほうが、最終的に○○さんのキャリアアップにつながるはずですよ」

 と、ご紹介をお断りするケースもあります。
 往々にして、“隣の芝は青く見える”ものです。なんとなく現職に不満があると、他のステージを探したくなるものですが、プロの目から見て今動くことが最前の策に思われない場合は、正直にそれを申し上げます。

 また、企業様に対しても仮に相応しい人材をご紹介できない場合は、無理に適材でない方をご紹介するのではなく、潔くその旨をお詫びします。全てはミスマッチを防ぐためです。
 リクラボは“ミスマッチ”を紹介会社としての恥と考え、求職者様とクライアント様の架け橋となり確実な情報を提供することを心がけます。

 私たちは、どこまでも業界と業界人の心に寄り添った会社でありたいと考えています。

久保亮吾氏のプロフィール

立教大学経済学部卒。藤田観光株式会社にて人事部人事企画課に在籍。同社を退職後オータパブリケイションズ入社、週刊ホテルレストラン編集部に在籍し、後に編集長に就任。2014年1月に株式会社リクラボ設立、代表取締役。
主な著書に『サービス業に就職したい!』、『サービスマインドをたかめる物語』など。 


■ウェブサイト:http://www.reclab.co.jp/
■住所:〒108-0075 東京都港区港南3-9-33クレストタワー20F
■設立:2014年1月15日

株式会社リクラボ

■ホテル業界・ブライダル業界の人材紹介、ヘッドハンティング事業
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和):

 

 

 

 

業界に精通し、相手の心に寄り添った人財紹介をします。

代表取締役社長 久保 亮吾

業界特化の紹介会社に依頼する意味

 昨今、企業と社員の関係が複雑化していく中で、それぞれの業界について本当に精通した人材エージェントが必要だと痛切に感じています。
 私たちは日々、ホテルやブライダル業界の人事の方々とお話をさせていただいていますが、人材の確保について異口同音にこんな悩みを聞きます。

・ 大手人材紹介会社に依頼したものの、担当者が業界の理解に乏しかったり情報量が少ない。
・ 単に候補者となる方を右から左に流され、スクリーニングされた形跡が感じられない。
・ 登録型ウェブサイトに依頼したが、いつも同じような方が応募してくる。
・ 明らかに当社の社風に合わない人が紹介される。

 結局は「必要なスキルを持っていて、本当に“うちの会社に合う人”を紹介してもらえるケースが少ない」ということなのだろうと思います。これでは、企業側にとっても求職者の方にとっても労力の無駄になってしまいますし、万一、合わない企業に就職してしまった場合、その後の悲劇は語るにおよびません。

 リクラボ創業メンバーの久保亮吾と後藤倫男は共にホテルマン出身です。久保はホテル業界専門誌「週刊ホテルレストラン」の編集長を務めた人間ですし、後藤は10年以上に渡ってこの業界で数々の人材マッチングを成功させたプロのエージェントです。
 業界に対する専門知識は言うまでもなく、どこでどんな人がどんな仕事をしているかということも含めて、ホテル業界の人材について持っている情報の深さには自信があります。
 求人企業様からのご要望には、単に必要なスキルを持った人材を探すだけでなく「こんな人が応募してきたけど、どんな方ですか?」というリファレンスにも対応しています。
 求職者様からのご要望には、相手の会社がどんな企業か、社風や上司の人柄なども含めてご案内をすることができます。

 

モットーは「誠実な人材紹介」

 人材紹介会社は企業に人を紹介することで報酬を得ます。ですから、転職する人が多ければ多いほど人材紹介会社は発展することになります。
 しかし、簡単な結論で転職をおすすめすることが社会にとって本当に良いことなのか。何より、求職者であるお客様の人生は幸せなものになるのか。そういったことをリクラボは真面目に考えたいと思っています。
 ですから、「私、転職したいんです」とご相談に来られたお客様に対して、

「あと数年は今の職場でスキルを鍛えたほうが、最終的に○○さんのキャリアアップにつながるはずですよ」

 と、ご紹介をお断りするケースもあります。
 往々にして、“隣の芝は青く見える”ものです。なんとなく現職に不満があると、他のステージを探したくなるものですが、プロの目から見て今動くことが最前の策に思われない場合は、正直にそれを申し上げます。

 また、企業様に対しても仮に相応しい人材をご紹介できない場合は、無理に適材でない方をご紹介するのではなく、潔くその旨をお詫びします。全てはミスマッチを防ぐためです。
 リクラボは“ミスマッチ”を紹介会社としての恥と考え、求職者様とクライアント様の架け橋となり確実な情報を提供することを心がけます。

 私たちは、どこまでも業界と業界人の心に寄り添った会社でありたいと考えています。

久保亮吾氏のプロフィール

立教大学経済学部卒。藤田観光株式会社にて人事部人事企画課に在籍。同社を退職後オータパブリケイションズ入社、週刊ホテルレストラン編集部に在籍し、後に編集長に就任。2014年1月に株式会社リクラボ設立、代表取締役。
主な著書に『サービス業に就職したい!』、『サービスマインドをたかめる物語』など。 


■ウェブサイト:http://www.reclab.co.jp/
■住所:〒108-0075 東京都港区港南3-9-33クレストタワー20F
■設立:2014年1月15日

株式会社インテグリティサポート

■得意分野:事業再生支援、M&A支援
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和)

 

事業再生と承継・M&Aを総合的に、
プロフェッショナルとして誠意を持って支援します。

代表取締役社長 桐明幸弘氏

再生支援コンサルティングを始めたきっかけ

 2003年、産業再生機構が設立されて事業再生という事業のニーズが増えました。ところが、依然として再生支援業務を専門的かつ総合的に行うプロフェッショナルなコンサル会社は数少ないと感じたのです。
 幸いにして、私の周りには、優秀かつ高貴な志を持った仲間が集まっていたので、彼らとタッグを組んで再生支援専門のコンサルを始めました。
 インテグリティサポートは、主に地方における中小企業の事業再生を総合的に支援する会社です。それと、事業承継も含めたM&Aの支援です。この二つの領域がメインとなっています。
 地方中小企業の事業再生には、地域金融機関との円滑なコミュニケーションが欠かせません。けれども、債権者と債務者が直接に良好なコミュニケーションを取ることは事実上、非常に困難です。我々は、その橋渡し役として事業再生全体のプロセスをプロデュースしています。
 その機能としては、1、事業再生に不可欠なデューデリジェンスの監修、2、借金の整理などオーナーへの説明、3、再生計画策定及び実行支援、4、スポンサー探索や資金調達支援、5、経営人材の斡旋や計画遂行のモニタリング等が可能です。これらを、ワンストップショップとして一貫した総合再生支援として行います。

 私どもは、企業再生という言葉と、事業再生という言葉を分けて使っています。そして、私どもが行うのは事業再生です。事業再生とは言葉通りなのですが、現存の事業そのものを残していく支援です。一方の企業再生と言うのは、事業の殻の部分の再生です。現オーナー、現社長を残すのかどうかということです。私どもは、「現オーナー、現社長を必ず残す」という支援はあまり行いません。なぜなら、事業が傾いてしまっている多くの場合、経営トップに原因がある場合が多いからです。ですので、経営者のアセスメントも行います。

 

再生の可否判断は二つ。建物と戦略

 私どもがお手伝いして再生できるであろうと判断するとき、二つの要件を見ます。
一つは、建物がしっかりしていることです。最低でも耐震基準を満たしているかどうか。そのうえで、補修・修繕にそれほど費用が発生しないハードであるか。もう一つは、戦略があるかどうかです。人まねばかり、安売りばかりで経営戦略がない、マーケティング戦略があいまいで、マネジメント、オペレーションに軸がない場合は、とても難しいですね。
ただし、ハードの部分はテコ入れできないケースが多いのですが、ソフトの部分、つまり戦略の部分はあとから策定していくことが可能です。

Integrity(誠実・統合)という名前の通りの志を忘れない

 英語のIntegrityには、誠実・高潔・品位や完全性・全体性・整合性など、いろいろな意味があります。
 インテグリティサポートが目指したいのは、単なるコンサルティングではなく、社会全体への貢献を意識した誠実で整合性の取れた支援業務活動です。そして、それをし続けることが日本経済全体の調和につながることを願っています。

 インテグリティサポートのメンバーは、会社の利益よりも社会全体への貢献を目指す同じ「志」を持った仲間であり、高邁な目標を掲げて邁進する賢者の集まりであり続けたいと思っています。

桐明幸弘氏のプロフィール

 1980年「東洋信託銀行」(現三菱UFJ信託銀行)入行。1990年独立系M&A仲介会社「レコフ」に入社。米国不動産投資銀行を経て、2001年に「監査法人トーマツ」入社し、03年事業再生支援部門設立。05年ホスピタリティーインダストリーチーム立ち上げ等推進。07年独立起業し「株式会社インテグリティサポート」代表取締役就任。現在、企業再建・承継コンサルタント協同組合(CRC)執行役員を兼任、他に『週刊ホテルレストラン』編集委員・神奈川県行政改革推協議会委員等を担当。過去に株式会社太平洋クラブ代表取締役、福岡市経営顧問など歴任。 


■ウェブサイト:http://www.integrity-s.co.jp/
■住所:〒344-0007 埼玉県春日部市小渕1312-8
■設立:2007年4月17日

株式会社インテグリティサポート

■得意分野:事業再生支援、M&A支援
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和)

 

事業再生と承継・M&Aを総合的に、
プロフェッショナルとして誠意を持って支援します。

代表取締役社長 桐明幸弘氏

再生支援コンサルティングを始めたきっかけ

 2003年、産業再生機構が設立されて事業再生という事業のニーズが増えました。ところが、依然として再生支援業務を専門的かつ総合的に行うプロフェッショナルなコンサル会社は数少ないと感じたのです。
 幸いにして、私の周りには、優秀かつ高貴な志を持った仲間が集まっていたので、彼らとタッグを組んで再生支援専門のコンサルを始めました。
 インテグリティサポートは、主に地方における中小企業の事業再生を総合的に支援する会社です。それと、事業承継も含めたM&Aの支援です。この二つの領域がメインとなっています。
 地方中小企業の事業再生には、地域金融機関との円滑なコミュニケーションが欠かせません。けれども、債権者と債務者が直接に良好なコミュニケーションを取ることは事実上、非常に困難です。我々は、その橋渡し役として事業再生全体のプロセスをプロデュースしています。
 その機能としては、1、事業再生に不可欠なデューデリジェンスの監修、2、借金の整理などオーナーへの説明、3、再生計画策定及び実行支援、4、スポンサー探索や資金調達支援、5、経営人材の斡旋や計画遂行のモニタリング等が可能です。これらを、ワンストップショップとして一貫した総合再生支援として行います。

 私どもは、企業再生という言葉と、事業再生という言葉を分けて使っています。そして、私どもが行うのは事業再生です。事業再生とは言葉通りなのですが、現存の事業そのものを残していく支援です。一方の企業再生と言うのは、事業の殻の部分の再生です。現オーナー、現社長を残すのかどうかということです。私どもは、「現オーナー、現社長を必ず残す」という支援はあまり行いません。なぜなら、事業が傾いてしまっている多くの場合、経営トップに原因がある場合が多いからです。ですので、経営者のアセスメントも行います。

 

再生の可否判断は二つ。建物と戦略

 私どもがお手伝いして再生できるであろうと判断するとき、二つの要件を見ます。
一つは、建物がしっかりしていることです。最低でも耐震基準を満たしているかどうか。そのうえで、補修・修繕にそれほど費用が発生しないハードであるか。もう一つは、戦略があるかどうかです。人まねばかり、安売りばかりで経営戦略がない、マーケティング戦略があいまいで、マネジメント、オペレーションに軸がない場合は、とても難しいですね。
ただし、ハードの部分はテコ入れできないケースが多いのですが、ソフトの部分、つまり戦略の部分はあとから策定していくことが可能です。

Integrity(誠実・統合)という名前の通りの志を忘れない

 英語のIntegrityには、誠実・高潔・品位や完全性・全体性・整合性など、いろいろな意味があります。
 インテグリティサポートが目指したいのは、単なるコンサルティングではなく、社会全体への貢献を意識した誠実で整合性の取れた支援業務活動です。そして、それをし続けることが日本経済全体の調和につながることを願っています。

 インテグリティサポートのメンバーは、会社の利益よりも社会全体への貢献を目指す同じ「志」を持った仲間であり、高邁な目標を掲げて邁進する賢者の集まりであり続けたいと思っています。

桐明幸弘氏のプロフィール

 1980年「東洋信託銀行」(現三菱UFJ信託銀行)入行。1990年独立系M&A仲介会社「レコフ」に入社。米国不動産投資銀行を経て、2001年に「監査法人トーマツ」入社し、03年事業再生支援部門設立。05年ホスピタリティーインダストリーチーム立ち上げ等推進。07年独立起業し「株式会社インテグリティサポート」代表取締役就任。現在、企業再建・承継コンサルタント協同組合(CRC)執行役員を兼任、他に『週刊ホテルレストラン』編集委員・神奈川県行政改革推協議会委員等を担当。過去に株式会社太平洋クラブ代表取締役、福岡市経営顧問など歴任。 


■ウェブサイト:http://www.integrity-s.co.jp/
■住所:〒344-0007 埼玉県春日部市小渕1312-8
■設立:2007年4月17日

株式会社インテグリティサポート

■得意分野:事業再生支援、M&A支援
■代表者インタビュー(聞き手:宿屋大学 近藤寛和)

 

事業再生と承継・M&Aを総合的に、
プロフェッショナルとして誠意を持って支援します。

代表取締役社長 桐明幸弘氏

再生支援コンサルティングを始めたきっかけ

 2003年、産業再生機構が設立されて事業再生という事業のニーズが増えました。ところが、依然として再生支援業務を専門的かつ総合的に行うプロフェッショナルなコンサル会社は数少ないと感じたのです。
 幸いにして、私の周りには、優秀かつ高貴な志を持った仲間が集まっていたので、彼らとタッグを組んで再生支援専門のコンサルを始めました。
 インテグリティサポートは、主に地方における中小企業の事業再生を総合的に支援する会社です。それと、事業承継も含めたM&Aの支援です。この二つの領域がメインとなっています。
 地方中小企業の事業再生には、地域金融機関との円滑なコミュニケーションが欠かせません。けれども、債権者と債務者が直接に良好なコミュニケーションを取ることは事実上、非常に困難です。我々は、その橋渡し役として事業再生全体のプロセスをプロデュースしています。
 その機能としては、1、事業再生に不可欠なデューデリジェンスの監修、2、借金の整理などオーナーへの説明、3、再生計画策定及び実行支援、4、スポンサー探索や資金調達支援、5、経営人材の斡旋や計画遂行のモニタリング等が可能です。これらを、ワンストップショップとして一貫した総合再生支援として行います。

 私どもは、企業再生という言葉と、事業再生という言葉を分けて使っています。そして、私どもが行うのは事業再生です。事業再生とは言葉通りなのですが、現存の事業そのものを残していく支援です。一方の企業再生と言うのは、事業の殻の部分の再生です。現オーナー、現社長を残すのかどうかということです。私どもは、「現オーナー、現社長を必ず残す」という支援はあまり行いません。なぜなら、事業が傾いてしまっている多くの場合、経営トップに原因がある場合が多いからです。ですので、経営者のアセスメントも行います。

 

再生の可否判断は二つ。建物と戦略

 私どもがお手伝いして再生できるであろうと判断するとき、二つの要件を見ます。
一つは、建物がしっかりしていることです。最低でも耐震基準を満たしているかどうか。そのうえで、補修・修繕にそれほど費用が発生しないハードであるか。もう一つは、戦略があるかどうかです。人まねばかり、安売りばかりで経営戦略がない、マーケティング戦略があいまいで、マネジメント、オペレーションに軸がない場合は、とても難しいですね。
ただし、ハードの部分はテコ入れできないケースが多いのですが、ソフトの部分、つまり戦略の部分はあとから策定していくことが可能です。

Integrity(誠実・統合)という名前の通りの志を忘れない

 英語のIntegrityには、誠実・高潔・品位や完全性・全体性・整合性など、いろいろな意味があります。
 インテグリティサポートが目指したいのは、単なるコンサルティングではなく、社会全体への貢献を意識した誠実で整合性の取れた支援業務活動です。そして、それをし続けることが日本経済全体の調和につながることを願っています。

 インテグリティサポートのメンバーは、会社の利益よりも社会全体への貢献を目指す同じ「志」を持った仲間であり、高邁な目標を掲げて邁進する賢者の集まりであり続けたいと思っています。

桐明幸弘氏のプロフィール

 1980年「東洋信託銀行」(現三菱UFJ信託銀行)入行。1990年独立系M&A仲介会社「レコフ」に入社。米国不動産投資銀行を経て、2001年に「監査法人トーマツ」入社し、03年事業再生支援部門設立。05年ホスピタリティーインダストリーチーム立ち上げ等推進。07年独立起業し「株式会社インテグリティサポート」代表取締役就任。現在、企業再建・承継コンサルタント協同組合(CRC)執行役員を兼任、他に『週刊ホテルレストラン』編集委員・神奈川県行政改革推協議会委員等を担当。過去に株式会社太平洋クラブ代表取締役、福岡市経営顧問など歴任。 


■ウェブサイト:http://www.integrity-s.co.jp/
■住所:〒344-0007 埼玉県春日部市小渕1312-8
■設立:2007年4月17日